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【秦宇伟】技术人员的管理思维——前中兴项目经理的管理“经” ... ...

2016-3-26 17:22| 发布者: ZTCHINA| 查看: 816| 评论: 0|原作者: Ann|来自: 创新与研发

摘要: 现代项目管理最早应用于建筑、航天等少数领域,后来因项目管理在航天领域取得的巨大成功,逐渐风靡全球,应用到各行各业。现在项目管理制度已非常成熟,项目经理早已成为常规职位,在IT、软件行业内更为常见。项目经理也成为许多研发人员、技术人员职业发展中较为青睐的岗位。一般研发、技术人员的职业发展方向有两种:一是专业技术岗位,往工程师、系统架构师等方向发展;一种则是走管理方向。 ... ... ... ...
      现代项目管理最早应用于建筑、航天等少数领域,后来因项目管理在航天领域取得的巨大成功,逐渐风靡全球,应用到各行各业。现在项目管理制度已非常成熟,项目经理早已成为常规职位,在IT、软件行业内更为常见。项目经理也成为许多研发人员、技术人员职业发展中较为青睐的岗位。一般研发、技术人员的职业发展方向有两种:一是专业技术岗位,往工程师、系统架构师等方向发展;一种则是走管理方向。近年来,从技术转管理已成为越来越多研发、技术人员工作数年后的职业转型首选,而项目经理岗位因其本身对技术有一定要求,一定程度上与研发、技术人员的能力形成匹配,从而成为技术转管理的首选职位。
       本期对话栏目采访了两位曾从技术岗位转向管理的项目经理——前中兴通讯项目经理、产品经理秦宇伟先生与某上市公司项目经理Miya女士。她/他们都曾经历过从技术走向管理的道路,并很好地胜任了项目经理工作。她/他们在这个过程中有怎样的经历,又有哪些感悟和经验?项目管理工作经历对后期的职业发展有何影响?本期对话带大家一起了解她/他们的项目经理之路,希望能为有意向做项目经理的读者朋友们提供一些借鉴。

技术人员的管理思维
                            ——前中兴项目经理的管理“经”
       本期第一位访谈对象秦宇伟先生来自中兴通讯,他在中兴工作多年,从最初的技术人员到WCDMA 基站软件开发项目经理,主要负责开发TCP/IP协议栈、ATM协议栈传输软件,再到GSM/UMTS 产品经理,负责印度新德里地区GSM/UMTS无线系统市场策划活动。多年的研发工作经验,加上对管理的专业学习——曾就读于香港大学经济及工商管理学院以及伦敦商学院,使他成功主持了某重点国企的产品战略分析、市场竞争分析、股权改制、上市策划等重大项目,可以说是从技术走向管理的成功典范。本刊就秦先生的“技术——管理”之路对其进行了专访,以下是采访精要,在采访基础上略有删改。

《创新与研发》:看您的工作经历,您是典型的从技术转向管理和市场策划,这方面您有哪些经验可以和我们分享?
秦先生:从我自身的工作经历来看,主要有两个感受:一是高新技术企业的管理/市场策划岗位需要夯实的技术基础,从这个角度来说,技术人员转向管理岗位比较有优势。比如,之前我在中兴一直负责传输软件的开发,对传输协议比较熟悉,做市场策划时,这部分技术背景帮助我解决了很多问题,也更容易理解客户的真正需求并引导客户。二是技术人员需要迅速培养“管理思维”。长期做技术的人员,尤其是国内培养的理工背景研发人员,技术上精益求精,不断追求“唯一解”,但实际经营管理活动,是没有这类“唯一解”的,研发人员走向管理岗位,需要迅速培养Flexibility(灵活性)和Adaptation(适应性)。 真实的经营管理活动,很难像处理数学方程、工程问题那样,照搬一个模板、一套方法就能解决的。任何方法论的套用都更应关注其他假设,以及根据事情的发展灵活调整,这是研发人员走向管理岗位后需要迅速培养的能力。

《创新与研发》: 您在中兴做项目经理是怎样一种体验?
秦先生:分两个阶段吧,我在中兴做过研发项目经理与市场策划Marketing项目经理,这是两个很不相同的工作,体验也完全不同。
研发项目经理相对轻松,团队成员之间配合非常和谐高效,大家对团队协作、敏捷开发、CMM(能力成熟度模型)的认同非常高。这里得提两本书,Code Complete(《代码大全》)和Computer System: A Programmer's Perspective(《深入理解计算机系统》)。尤其是《代码大全》是当时我们软件团队的圣经,里面阐述的软件协作、管理、规划、开发理念,构成了我们软件团队的基石。
       研发项目经理,我觉得做好两件事是最重要的:一是让团队的每个成员清楚地知道自己的工作职责和任务,并明确自己的工作任务是否有延迟。如果有,会给团队的哪些成员带来哪些不便? 二是要确保团队每个成员有足够的资源,并按正确的流程完成自己的工作。研发项目经理做好这两件事,基本上项目都不会有太大问题。
       市场策划阶段的项目经理,会比较累一些。市场项目内需要协调销售、市场、规划、系统部、测试、采购等各部门,大部分的精力是用在了协调工作上。

《创新与研发》:项目团队成员有自己所属的职能部门,那项目经理和职能部门经理之间的关系怎么处理?
秦先生: 研发阶段相对简单,项目执行过程涉及部门较少,研发、测试、商用部,而且研发同事之间相对“简单”,大家更多用“代码”对话,按“协议”办事。
       市场阶段对项目经理要求较高,比如需要向职能部门经理申请人力,因为涉及海外出差,人员考核等问题,需要比较精确地提前做好规划,花在人员沟通上的精力较多。 
       但不管是研发项目还是市场项目,处理“矛盾”一个比较好的经验是:多站在对方的角度考虑问题,优先保障对方的利益。 

《创新与研发》:您在中兴做项目管理时有没有印象很深的事儿?
秦先生:有很多。比如2008年,团队一起打通了V4 平台第一个WCDMA(3G)电话,之后该型号基站大批量用在海外和国内联通市场,累计出货在100万台以上;同一年,我们中标了中国联通WCDMA 第一期项目的22%, 其中的ATM传输功能,是团队连续奋战1个月(每天加班到晚上11点后)的结晶;2012年在印度,和团队一起中标了一个10亿美金以上的项目……这些事情现在回忆起来很感慨,都是团队一起努力的成果,那种并肩作战的感觉特别难忘。

《创新与研发》: 您觉得以前的项目管理工作经历对您有哪些影响或帮助?
秦先生: 这个影响在我后来在香港大学和伦敦商学院读MBA时感受比较明显。MBA教学很大部分是实战演练,需要学员以团队的形式完成一些项目,其中包括几个金融产品的开发和分析。 
       MBA阶段,很多课程的项目(项目组一般有成员6-8个人,来自不同的国家和地区),我基本是默认的“队长”(项目经理),这里面我觉得自己在中兴工作阶段积累的项目管理经验起到了很大的作用。项目经理所必需的协调能力和管理能力应该是对所有行业都适用的。特别是下面这四点,我觉得是我在中兴做项目经理时总结出的让我能够受益一生的经验:
       (1)确保每个成员做擅长的事;
       (2)确保每个成员有足够资源;
       (3)尽量规划一次将事情做好;
       (4)问题出现前,“高压”要求避免问题,问题出现后,众志成城,同心协力先解决问题,尽量不追责但要确保,不重复犯相同的错误。
       真正理解这几点,并将之运用到实践,项目管理就会变得简单。

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