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【杨飞】研发绩效管理之“形而上”—— 一次关于研发绩效管理的对话 ... ... ... ... ...

2016-7-4 17:50| 发布者: ZTCHINA| 查看: 1239| 评论: 0|原作者: 杨飞|来自: 创新与研发

摘要: 很多人力资源或研发管理者都非常关注研发绩效管理的问题。在这方面,他们似乎有道不尽的困惑,说不完的苦衷,希望得到帮助和指导。 我在倾听了他们的困惑和问题后,往往会反问:“您觉得做研发绩效管理的目的是什么呢?”多数情况下,我得到的答案都是诸如让研发人员更主动,让研发工作得到更加量化的评估,让员工的表现得到客观的评价,让利益分配更加公平 ...
      很多人力资源或研发管理者都非常关注研发绩效管理的问题。在这方面,他们似乎有道不尽的困惑,说不完的苦衷,希望得到帮助和指导。

       我在倾听了他们的困惑和问题后,往往会反问:“您觉得做研发绩效管理的目的是什么呢?”多数情况下,我得到的答案都是诸如让研发人员更主动,让研发工作得到更加量化的评估,让员工的表现得到客观的评价,让利益分配更加公平,或者让研发工作变得更加高效等等,或者就是拿教科书上的标准定义来答复我。我几乎得不到令人满意、较为全面的答案。

       研发绩效管理得不到良好的效果,究其原因,还是多数管理者对绩效管理的基本问题理解不够深刻,这也是本文的出发点。本文的主要内容来自我与某研发管理者一次对话的整理,希望能借此给读者一点启发。

       在我的记忆中,那是一次令人印象深刻的对话,谈话的对象是一位从事研发管理十余年的资深人士,整个交流持续了一个下午。本文摘取了部分片段来跟大家分享,为了叙述方便,我将谈话对象简称为“M先生”。


       我:“您觉得研发绩效管理最重要的是什么?”

       M:“找到一种衡量研发绩效的方法,因为研发工作很难量化,所以最重要的是客观评估员工的绩效,通过考核激励优秀、识别后进,然后督促员工达到预先设定的绩效目标。”
       
       我:“真的是这样吗?”

       M:“你是说激励措施吗?当然会考虑,绩效好的会进行奖励,促使他继续努力。”

       我:“你有没有发现绩效优异的总是那几个人,而其他人的表现一直差强人意,即便拿不到良好的评价,他们也不会奋起直追?”
    
       M:“好像是这样。”

       我:“你认为问题出在哪里?”

       M:“应该是衡量的标准不够客观,或者激励的力度不足吧?”说到这里,他的脸上开始浮现出不确定的表情,眼神向我看过来。

       我:“好吧,也许这个问题太复杂了。我们先来看一个简单的事情,也许会更清楚些。”

       我尝试着引导他从一个简单的事情入手去分析——

       我:“现在很多人都在用手环或者手机来看每天走了多少步,你觉得是为什么?”

       M:“人们希望了解自己的运动量呗!”

       我:“了解了又如何呢?”

       M:“判断自己是否要加强锻炼啊!”

       我:“如何判断呢?”

       M:“看看今天有没有走到一万步,不是说每天一万步是个很好的标准吗,那就每天看看有没有走到一万步!”

       我:“如果没到一万步又如何?”

       M:“不好说。有的人会赶紧下楼走走,完成这一万步;有的人会躺在床上想着明天一定要完成……”

       我:“更多的人估计也就看看算了,是吧?”

       M先生赞同地点点头,然后我继续问:“显然,他们并不是因为知道了自己的成绩,就会去努力达成目标。那么人们到底是为了什么才去关心自己走了多少路呢?我们一起来分析一下吧。”

       我引导他在白板上分析人们走步计数的动机,结果我们得到了以下几种情形:


       我开始继续提问:“你觉得谁会是能坚持最久的人?”

       “应该是前三类人吧”, M先生一边很肯定地说,一边用笔在白板上圈出来,“第五类应该很快就会放弃努力。”

       “我也这么想!那么运动手环到底起了多大作用?是什么真正驱动他们坚持去走步的?”我接着说,“估计你已经明白,给一个人的表现做考评,并不能真的让他表现更好,真正驱动一个人长期努力的还是他内心最深处的动机。”

       我又进了一步提出我的问题:“如果你设置一个奖金,每天完成一万步,坚持365天,可以获得一部iphone手机,你估计会有多少人参与其中?又有多少人坚持到最后?”

       “应该会有很多人参与吧,估计大多数都能坚持到最后。” M先生回答。

       我:“一年当中,他们应该很多人会碰上朋友聚会、自己生病,或者家人需要陪伴等等事情,导致无法完成当天的任务,你觉得又有多少人会为了奖励去克服这些障碍呢?”

       M:“那就得看这个奖励对他来说有多重要了。如果奖励的金额相对于他的收入来说是个大数目,我想他应该会被吸引;反之,如果他不缺这个钱,就不会坚持了。”

       我:“是的,物质奖励作为一个驱动,在很多时候的确可以发挥作用,但一旦与友情、亲情、健康做比较,大多数情况下都会失去作用。”

       我接着问:“如果你把任务的难度加大,要求参与者坚持十年,奖品仍然是一部iphone,你觉得你有没有信心可以吸引人们来参与?”

       M:“可能不会有什么人感兴趣了。”
 
       “是的,当任务的难度与奖励的水平不能匹配时,就不能起到激励作用。”我继续说:“那么如果我要求你每天跑一个马拉松,坚持100天,可以获得500万的奖励,你愿意尝试吗?”

       我不等他回答,继续讲:“你应该不会去尝试吧?因为你知道自己根本无法做到,还没开始就放弃了。”

       “我明白了”,M先生说道,“还有什么需要关注的呢?”

       “当然有,前面提到了动机的问题,你觉得如何才能让一个人有恰当的动机?”

       “不知道……”M先生似乎很迷茫。

       “也许我的问题有点儿抽象”,我说,“换个说法吧——同样是走步,为什么不同的人会有不同的动机?是不是代表在他们心目中,事业、家庭、健康的重要程度或顺序是不同的?”

       M:“你是说价值观不一样?那又如何呢?你是说我可以改变他们的价值观吗?”

       “恰恰相反!”我的回答似乎出乎他的预料,“你的团队成员在加入你的团队之前,已经形成了某种稳定或者不稳定的价值观体系。你所要做的,是在他们加入前,以及在他们进入组织的初期进行严格地识别和筛选。留下那些能够认可组织价值观的人,将差异太大的人淘汰出局。当然有部分人的价值观还不够成熟,你可以在一定程度上影响他们。但请注意,我说的是某种程度的影响,而不是颠覆他的价值观。”

       “当然,前提是你的组织的价值观必须清晰、明确!”我补充道。

       M:“这会不会要求太高了?”

       我:“除非你想建立的只是一个团伙,否则这种要求就是最基本的要求。不仅如此,你还需要通过绩效管理体系来体现和强化这种价值观。”

       我继续解释道:“就好像你先跟某人强调健康对于人生的重要性,如果对方完全认可了,你再谈每天一万步对于健康的重要性,你才有可能获得他对走步这件事的积极支持。”

       “说回绩效管理,其实和走步的问题是一样的。”我开始总结,“如果员工对于组织的目标、价值观都不以为然,那么你用任何系统去衡量他的表现都是无济于事的,不是吗?”

       M先生问道:“那么这样就够了吗?”

       “说实话,远远不够。”我希望他能够更加深刻地理解这个问题,“你还需要再做一些其它工作才行。”

       “比如,你如果找到一个重视健康的人,并且告诉他每天坚持走步对于健康的重要性,他就一定能够坚持下去了吗?顺便问一下,你很重视健康吗?”

       “当然!”M先生坚定的回答。

       “好。那如果我告诉你今天你需要乘坐2个小时的大巴车,再完成10公里的徒步,过程中有陡峭的悬崖,有需要攀爬的岩石,还有一些布满荆棘的灌木林,稍微有些危险,但对你应该不会造成多大的伤害。这些安排都是为了你的健康,估计你非常痛快地接受这个任务的可能性很小吧?”

       “嗯”,M先生似乎在思考,显然并不愿意接受这样的安排,一边点着头,一边用质疑的眼神看着我说,“我为什么要接受这样的安排呢?我可以有更好的安排,比如到深圳湾的滨海休闲带上徒步10公里,既没有危险,又同样能够锻炼身体!”

       “好吧,忘掉这个事情吧,我给你看几张照片,放松一下。”我一边说,一遍打开电脑,在投影仪上给他看了下面这些照片。


       接下来的对话是这样的——

       M:“这是哪里啊?太美了!”

       我:“就在深圳,有点偏僻,想去吗?”

       M:“想啊,怎么去?”

       我:“大概2个小时后就能够到达起点的海滩。”

       M:“听起来不错。”

       我:“接下来因为没有公路,你只能徒步穿越这个海岸线,需要4个小时左右吧。”

       M:“很棒的路线!”

       “大概有将近10公里的路程,而且就像照片上看到的,还会有些陡峭的悬崖和荆棘的灌木挡在路上。”我开始提醒他,这条线路并不是那么简单。

       M:“别人能走,我也不会有问题,不如这个周末我们就去吧!”

       我想他这时也明白,前面我说的那个任务就是这个海岸线穿越了。他用一种责怪的口吻说:“如果你一开始就给我看这些图片,再告诉我是去这里,恐怕我会毫不犹豫地答应下来。但是你没有!”

       我沉默了几秒钟,等他稍微平静一下,说:“其实这正是我想让你领悟的,很多管理者都告诉员工努力工作的好处,以为这样就能够让他们认可并接受接下来的挑战。但实际上,他们都需要学会一个技巧——那就是给员工讲故事、看‘照片’,这些未来的图景,也就是我们通常所说的‘愿景’。但遗憾的是,多数管理者只会说教,尤其是研发管理者在描述未来时更是离不开他们那些伟大的抽象思维!然而,抽象的东西在逻辑上可能正确无误,但却无法引起情感的共鸣和情绪的冲动。如果他们能够学会用形象的画面、生动的故事、多彩的景象来描述未来,我想他们的下属就会像你刚才所表现出来的一样被打动,主动询问这是哪里?如何到达?我们马上出发吧!”

       “我想你应该清楚了。”我微笑道。

       谈话进行了不短的时间,似乎他还没有想结束的意思:“你说了这么久,但似乎没有谈到考核的问题”,他终于把话题再次拉回到他所关心的考核问题上来。

       “这很重要吗?”我反问道。

       M:“难道不重要吗?”

       我也尝试把话题拉回到最开始的地方:“做考核是为了什么?”

       “让员工更加努力地工作,达成目标啊。” M先生不假思索地回答。

       我:“如果已经通过愿景和目标,让员工自主自发地为之努力,也明白具体的目标是什么,那么考核还重要么?此时,绩效考核的作用就不再是为了评价,更多的是我们应该通过考核告诉员工他距离目标还有多远,并且指导他去弥补这个差距,从而使他更加接近和达成目标。”

       接下来的谈话中,M先生问到在对不同员工进行绩效管理的过程中如何兼顾公平——如果给工作性质相同的员工设定相同的考核指标,表面上很公平,但实际上,每个员工有着不同的能力、特质和分工,这种一刀切的做法没有照顾到这些差异;反过来,如果给每个员工设定不同的考核指标,那么在进行员工之间的横向对比时,又缺乏可比性。于是众多的管理者都纠结于这个问题。

       他提到的这一点,的确是研发绩效管理过程中不可回避的问题。理解起来有点儿复杂,于是我问了他几个问题:

       “你看过《西游记》吧,孙悟空、猪八戒、沙和尚,三人的能力差别很大,分工也很不同,你觉得唐僧对他们的要求一样么?还有,最后佛祖对他们的评价一样么?你觉得公平么?”


       M先生狐疑地看着我:“我觉得这三个家伙没有太大的可比性!”  

       “可是很多时候,大多数研发基层管理者所面对的问题就是这样——部门或项目里面,并不都是一样的人,他们就好像唐僧手下的这三个家伙,各有所长,缺了谁都玩不转,但又不得不对他们进行评价和对比,甚至还要进行正态分布和末位淘汰!”我解释道。

       “好像是啊”,他开始觉得有道理了,“那怎么办呢?”

       我直截了当地说明了我的观点:“研发人员中也有孙悟空、猪八戒,或者沙和尚,降妖除魔的时候,孙悟空必不可少,挑担子就得沙和尚才行,而那个看似可有可无、插科打诨的猪八戒,如果不存在了,孙悟空一路上不知得跑回花果山多少回!所以虽然能力有强弱,但都是团队不可或缺的角色。唐僧很明白这个道理,从来不拿他们三人互相对比,你听不到他说 ‘八戒,你看看你猴哥多厉害,你就不能学学吗?’,是吧?”

       我接着说:“实际上,研发绩效管理最重要的是让每个员工将他的长处发挥出来,而不是拿员工去进行相互的对比。遗憾的是,正态分布和末位淘汰,被很多人认为是普遍适用的方法,这是很大的误区。其实,GE、华为等企业之所以能够用好这个工具,前提是他具备以下四个先决性的条件:

       其一,企业发展处于成熟期,企业规模够大;

       其二,组织价值观被全面而准确地传递给了组织的所有成员;

       其三,各级管理者有效地描绘了愿景并牵引团队,合理确定每个团队的目标;

       其四,有相对成熟的管理者队伍,他们能够对绩效管理理念、方法理解并执行到位。

       在此基础上,他才能有效地推行他的‘活力曲线’——末位淘汰制度。然而,很多公司相对于GE而言,要么公司处于创业期或快速成长期,要么战略或价值观不够清晰,要么是管理者能力太弱,甚至还有更多问题。盲目而僵化地效仿韦尔奇这套理论,难免会发生东施效颦的笑话。”

       “那么是不是就不用横向对比了呢?”他打断我问道。

       “大型公司由于人员众多,每类职位和级别上都有为数不少的人,因此多数情况下能够从数据上呈现出正态分布的规律——这是概率论的基本假设——样本数必须足够大。否则正态分布就未必能够成立。而小公司每个岗位或级别上就那么几个人,这种情况下谈正态分布,是不现实的。


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