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【孙福生】研发项目经理应该如何进行科学的进度管理

2017-5-24 15:19| 发布者: ZTCHINA| 查看: 768| 评论: 0

摘要: 在过往的咨询服务过程中,经常看到很多研发项目经理对项目进度管理一团混乱,不仅最初的进度目标很难达成,甚至在出现计划大幅变更的时候也无动于衷,仅仅是着眼于当下的几个任务逐一跟进,完全无全局意识。最终的结果就是项目进度失控,无法按照既定的计划达成。凡事有果必有因,这样的结果是可以进行有效改变的,笔者在此分享多年在研发项目管理工作中对项目进度计划管理的科学实践,希望能够为广大读者带来帮助。 研发项目进 ...

       

       在过往的咨询服务过程中,经常看到很多研发项目经理对项目进度管理一团混乱,不仅最初的进度目标很难达成,甚至在出现计划大幅变更的时候也无动于衷,仅仅是着眼于当下的几个任务逐一跟进,完全无全局意识。最终的结果就是项目进度失控,无法按照既定的计划达成。凡事有果必有因,这样的结果是可以进行有效改变的,笔者在此分享多年在研发项目管理工作中对项目进度计划管理的科学实践,希望能够为广大读者带来帮助。


       研发项目进度的科学管理从过程上可以分解为制定计划的过程和执行计划的过程,二者相辅相成,忽视任何一个过程,都不会有好的结果出现。下面为大家分享研发项目经理在这两个过程中所需要掌握的一些科学方法及技巧。


       科学的研发项目进度计划是如何制定的?


       研发项目进度计划是项目前进的驱动器,计划的科学性直接影响项目的最终结果。科学的研发项目进度计划务必满足“时间准确、结构与逻辑清晰、分工明确、风险评估与应对、交付清楚”五大特点。


       1.时间准确


       研发项目进度计划是根据WBS(工作分解结构)逐层分解,最后确定底层每个工作任务的时间周期,层层向上叠加,最终得到整个研发项目时间周期。试想,但凡任何一个任务的时间工期偏差很大,都会导致整体计划的不准确,如果同时有多项任务的时间工期准确性较差,叠加后推导出的项目整体时间周期会成倍放大。计划如此不靠谱,又怎么能得到漂亮的项目结果呢。在此分享两点重要实践用来保证项目任务时间工期的准确性:


       · 项目任务分解的颗粒度要适中


       任务分解的颗粒度不能太粗,研发项目一般以3-5天为最佳,例如“ID设计”这个任务周期是20天,这个颗粒度就很粗,显然不应作为计划的最底层工作任务,可继续向下分解成“草图设 计、草图评审、ID建模、ID渲染与评审”四个工作任务,每个任务的工期在3-5天范围内,显然后者的做法会大幅提高任务工期的估算精度。


       · 有效的利用专家判断法(Delphi法)


       研发项目中总有很多设计、工艺或者用料是全新的,在这种情况下,我们很多研发项目经理往往只是简单地根据以往的对比经验去估算新任务的时间周期,结果一般存在很大偏差。但如果可以组织相关专家,利用Delphi的方法进行估算,估算的结果精度会大幅提高。过去很多人跟我反应Delphi的方法太麻烦了,我自己估算一分钟就搞定。可是大家有没有想过你一分钟搞定的估算存在的价值有多少?如果是错误的数字显然没有任何价值,而且对项目本身存在深远的负面影响。大家一定要记住,项目进度计划制定的过程越严谨、计划越准确,对项目推进和控制的价值就越大。

 

       2.结构清晰


       我们来说说结构不清晰的项目进度计划会带来哪些负面的影响。首先,最直接的就是大家没有办法一目了然地看清计划,计划感觉像流水账一样,不但自己无法洞察细节,其他计划相关者甚至根本看不懂;其次就是影响到分析过程,结构层次不清楚的项目进度计划非常不便于计划优劣分析与优化,但优化又是计划制定与执行过程中非常关键的一个过程,而且会一直伴随在整个项目周期中。所以要保证项目进度计划的可靠性、可读性、可理解性、可优化性,我们必须保证项目进度计划有一个非常清晰的结构层次。

 

       3.分工明确


       所谓分工明确,本无需作过多解释,大家都能够理解每个任务都要有清晰的责任人。但这里我要非常郑重提示广大读者的是,“所有项目进度计划任务的分工尽量的归一化,简言之,就是一个任务最好只有一个责任人”。如果某项任务需要三、四个责任人共同协同完成,那么这个任务在WBS分解的过程中尽可能地还要向下再分一层,做到每个任务对应唯一责任人,这样的计划会大大降低未来项目中相互扯皮事件发生的概率。

 

       4.风险评估与应对


       曾经有非常多的学员问过我一个问题,“项目管理中该如何进行有效的风险管理?”风险,这个熟悉得不能再熟悉的词,每个人都知道它的重要性,但却又很少真正地被重视过。我这里要说的是风险识别与应对是准确制定进度计划的基础。如果在计划过程中不能系统地识别风险点,不思考这些风险点该如何应对,那么您所交付的项目进度计划只不过是在立项时给领导的一个无效承诺而已。但也有人说“我们项目很成熟,几乎没有风险”,读者可以对号入座,审视一下曾经做过的项目,自认为很成熟的最终又完全按计划达成的概率有多大。风险识别与应对的价值是“在制定计划的过程中就全盘推演一次项目执行的过程,并找到其中可能无法实现的关键点以及影响因素”,计划的准确性必须建立在对这些影响因素做出了正确的评估的基础上,这样可以保证我们的进度计划尽可能地逼近真实情况,大大提高计划的准确性。

 

       5.交付清楚


       项目进度计划中所需要呈现出的除了任务清单、逻辑关系、依赖关系以及具体时间数字以外,还有一个非常重要的信息就是任务交付,原则上每个项目任务都需要对应一个或多个明确的任务交付。设想一下,如果某项任务没有明确交付,那么如何进行验收呢?一般情况下是责任人口头回复任务完成,但有经验的项目经理们都知道这样的反馈十分不靠谱,最靠谱的任务验收方式还是应该以最终交付确认为准。所以原则上每个任务都必须有明确交付,哪怕是类似项目周会这样的任务活动都应该以明确的“会议纪要或报告”作为交付。


       制定科学的研发项目进度计划是研发项目经理一项必备的硬技能,研发项目进度计划做的越准确、项目实施成功的可能性就越大。但说时容易做时难,希望大家可以在制定研发项目进度计划时把握住上述的五个关键要素,即“时间准确、结构与逻辑清晰、分工明确、风险评估与应对、交付清楚”。

 

       如何高效执行与控制科学的研发项目进度计划?


       有了科学的研发项目进度计划也不表示完美的结果一定会出现,在项目执行过程中也非常考验项目经理对项目计划执行的控制能力,今天在这里跟大家分享一些简单有效的方法,归纳起来是四点,即“早来晚走、团队协同、有效预警、问题早露”。


       1.早来晚走


       笔者在培训项目经理的过程中经常会强调的一件非常重要的事情,“作为项目经理一定要养成比别人早来半个小时,晚走半个小时的优良习惯”。当然,这前后一个小时不是用来喝茶浇花的,而是项目经理每天进行项目阶段性推演与总结的时间。早晚各一次,用来对项目进度计划进行系统性研究和推敲,所以早来晚走应该是研发项目经理给自己的一个小要求。很多项目经理没有做计划推演的习惯,经常一份计划完成后就再也没有推演过,结果就是很多任务经常在没有任何征兆的情况下突然失控,如果每天肯花半个小时的时间做一次推演、假设和分析,您对项目计划的控制能力至少会上升一个层次。

 

       2.团队协同


       任何时候都不要忘记项目目标是项目团队共同的目标,项目计划也应该是项目团队共同协同的计划,不是项目经理一个人的。所以在项目计划执行过程中一定要保证每一个项目团队的核心成员都应该有一份子计划,这份子计划是在项目整体计划的基础上制定的,形成项目经理对整体计划负责、项目核心成员对各自的子计划负责的机制。唯有如此才能保证项目核心人员能把自己当成是项目团队的人,形成更强烈的主人翁意识。


       我曾经的一个客户在项目管理过程中存在这样一种现象,每次召开项目周会的时候都是项目经理一个人在讲计划如何如何,执行得如何如何;参会的所有项目成员都是听众,有玩手机的,有黯然冷笑的,也有心不在焉的,结果就是除了项目经理本人以外,所有人对项目计划都是无所谓,一副事不关己、高高挂起的样子,项目团队对整个计划的执行力可想而知。后来我让他们改一下开会的规则,每次周会都由各项目核心人员进行计划报告,每个人报告自己所负责的模块是否按照计划达成,风险与问题是什么,下一步的计划安排是什么?项目经理更多的是听取各成员的报告。后来这个客户告诉我他们公司的项目团队“在开发项目时的精气神都不一样了”。经验证明项目团队对项目计划与执行的高效协同是保证计划落地的关键一环,非常重要。

 

       3.有效预警


       永远不要天真地认为大家所共同制定的项目进度计划就一定会被承诺人履行承诺,这样的想法简直是自欺欺人。究其原因有很多,比如拖延习惯,某项任务计划5天完成,但责任人自己内心认为2天时间就可以完成,往往这个责任人会把任务推到第三天才开始,结果往往事与愿违。还有就是忘记承诺的,那些经常背了很多任务的项目成员往往是做着这边的,却忘了那边的。我们不能要求所有人都有项目经理的素养和习惯,可以有效地进行时间和计划管理,那我们就只能进行不断的预警,俗话叫“催”。一般情况下每个任务尽量做到启动前提示、执行过程中跟进、完成后验收,保持有节奏的预警可以让被催者不会感到厌烦,而且可以有效地保证项目进度计划的执行。

 

       4.问题早露


       我经常问学员一个问题,假设有一种理想情况存在,即“在项目配合过程中没有任何问题发生,成员之间都可以完美的配合,最后实现项目目标,那么是否还需要项目经理这样一个角色”?但这种理想情况几乎不可能实现,因此,项目经理存在的价值就是带领项目团队解决项目上的一个又一个问题,最终实现项目目标。但是项目经理也只是一个普通人,尤其是在自身掌控资源受限的时候,遇到一些难题就很难解决。这个时候一般会出现两类项目经理:一类是把问题捂住,千万不能让领导知道,不然又得挨批;另一类是积极地把问题暴露出来,让自己领导及问题方领导以及其他相关者都能及时了解问题,同时还会向有关领导求助解决问题。很显然,希望您是第二类项目经理,原因很简单,项目问题的演变几乎都遵循着从风险、问题到难题的演进过程,一旦上升到了难题的地步,而且是已经发生的状态下,即使是领导往往也无能为力。但是风险或一般问题就不一样,领导一般所掌控的资源比项目经理更加丰富,只要还没有发生或者影响范围不大,领导很容易帮助项目经理解决这些还没有升级的问题。所以大家一定要有这样的思想“暴露问题不是丢人,而是要更快地把问题解决”。


       回归到文章的核心思想,研发项目管理是一项以目标为导向、计划为驱动的管理过程,研发项目进度计划驱动的有效性对研发项目成败至关重要。有效驱动来自于一份科学的研发项目进度计划及对这份科学计划的高效控制。

 


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