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【文欢林】品味绩效管理的“道”与“术”

2017-5-26 11:01| 发布者: ZTCHINA| 查看: 1408| 评论: 0

摘要: 前几天,有一个陌生来电,用座机打的,广州的区号。第一次没接上,以为是骚扰电话就没有回拨。不想对方还挺执着,过了一会儿又打了过来。接通了电话,那头是一个吐字清晰的男子的声音。 “您好,我是XXX公司人力资源部的XXX,……想向您确认一位王XX先生的事情……,请问在X年X月到X年X月期间,这位王先生是在您这边供职吗?” 我一听,哦,原来是HR人员对求职候选人做背景调查的。现在坚持做电话背景调查的HR也不会太多了。我知 ...


前几天,有一个陌生来电,用座机打的,广州的区号。第一次没接上,以为是骚扰电话就没有回拨。不想对方还挺执着,过了一会儿又打了过来。接通了电话,那头是一个吐字清晰的男子的声音。

 

“您好,我是XXX公司人力资源部的XXX,……想向您确认一位王XX先生的事情……,请问在XX月到XX月期间,这位王先生是在您这边供职吗?”

 

我一听,哦,原来是HR人员对求职候选人做背景调查的。现在坚持做电话背景调查的HR也不会太多了。我知道做背景调查首要的就是确认履历的真实性,这位王先生也确实是我曾经的同事,就跟他确认了王先生的大致的履历时间段。

 

对方又接着问,“请问王先生的工作态度和面貌怎么样?”

 

“总的说来还是很不错的,工作积极、负责,带领部门团队工作时,对各项工作任务都能认真执行,对部门成员的交付成果也都坚持进行检查和指导。”

“那工作的成绩怎么样?”

“交付情况还不错。团队的交出成果也越来越多,整个部门的工作效率有明显的提升。”

“王先生的技术能力怎么样?”

“由于产品品类逐渐增多,不可能每种产品的技术都很精通。不过作为技术管理者,他对技术的理解还是挺深的,也能够从技术的角度对部门成员进行指引。”

“那王先生在公司就职期间,有没有受到什么特别的奖励或处罚?……”

 

我又一一做了简单的肯定回答,特别是尽可能地符合客观情况进行说明。由于这位王先生当初是我选的,工作时也是直接向我汇报,所以我对他还是比较了解的。

 

结束了电话之后,我还一边在想,这个HR问的问题组合,框架上还是比较完整的。从绩效管理中绩效评估的角度来看,简单的几个问题,就已经覆盖了态度指标、能力指标、职责指标、业绩指标、否决指标等基本框架。

 

HR选聘候选人的时候,真正关心的是候选人是否有足够的能力、良好的工作态度、过往的工作是否有显著的业绩,从而评估该候选人在新的岗位上是否符合组织的初始预期。在我们的电话通话过程中,大家都没有谈及到绩效管理的具体方法,诸如平衡记分卡、KPI360度评估等等。然而,恰恰是这些最简单的问题所包含的几个维度,概括了一位员工在企业当中的绩效表现,也说明了我们是如何对一位员工在某一段时间的总体绩效进行结构化评估的。我们通话中使用的不是工作中常见的绩效管理的语言和工具,却真正地交流了对一位候选人的绩效评估。

 

我不禁又想起另一次,我们组织了两个公司的主要领导进行研发管理方面的经验交流。A公司的阵容包含了事业部的总经理、HR总监及几个高级研发管理人员,N公司包含了产品研发负责人、技术研发负责人以及公司的总经理。

 

A公司所处的行业已经进入成熟期,甚至接近衰退期,虽然公司在行业中已经处于领先地位,但是在行业周期的大背景下,公司的工作氛围不断消沉,研发人员的工作热情和工作质量都在不断地滑坡。管理者迫切地想改变这样的局面,想借助咨询的力量进行管理变革,因此非常希望近距离的和我们原有的成功案例企业进行一场深入的交流,因此,我们组织了与N公司——我们合作进行过研发变革管理咨询项目的研发密集型公司,进行了管理变革的交流活动。

 

交流现场,气氛非常的融洽,三方一共十几名人员在会议室围成一桌,经过简短的相互介绍之后,很快就进入了交流的状态。

 

“请问你们为什么要变革?当时的背景是怎样的?” A公司领导问到。

“这是几年前的事情了,当时有行业不景气的原因,但更主要是公司内部管理的原因,我们作为研发密集型的企业,一两年的时间里没有有效的产出,拿不出产品来,这样下去,公司是很危险的,所以当时下了很大的决心,一定要进行改变……”N公司的总经理微笑着叙述当时的背景,从他轻松的表情来看,这段经历已经成为过去。

“变革前后的主要变化是什么?A公司的领导又问到。

N公司的产品研发负责人一开始还有些腼腆,后来理了理头绪,回答说,“最典型的例子,我们在变革之前,由于不少研发管理者都是敲代码出身的,你让他放下敲代码的工作来做管理,他就不知道该做什么了。现在不一样了,他们都已经转变了,真正地从技术工作者变成了技术管理者……”

“那你们在成功的管理变革之后,相匹配的研发绩效管理是如何做的呢?”

“我们的侧重点仍然在业务活动、工作过程等方面的改进,围绕着绩效管理的具体方法和实践,现阶段还处于比较粗放的状态。” N公司的研发负责人回答道。

“那如何判断变革是成功的呢?”A公司的领导问了一个很关键的问题。

N公司的总经理沉吟了一下,依旧是笑眯眯的表情,回答到,“从结果来说,产出水平不一样了啊,现在的团队成员没有原来的多,只有原来的2/3左右,但是现在的研发成果数量比那时候多,进度还更快,质量还更好……”

……

 

我记得那是一场成功的企业交流会。是啊,如果我们通过一些管理上的改进,能够用同样的资源,甚至更少的资源,实现更快、更多的有效产出,这不正是管理者不断追求的业绩提升的效果吗?与其说N公司没有过细的设计和实施常规意义上的绩效管理制度,那不如说他们是真正理解了绩效管理的含义,在做实际上有助于绩效提升的管理工作。这些围绕着业绩提升而展开的管理变革活动,从公司的高度来看,不正是真正的绩效管理吗?不正是绩效管理之“道”吗?他们做的是用几年的时间进行管理变革以实现组织绩效提升的绩效管理。

如果把绩效管理的闭环管理理解为确立绩效目标、设计绩效度量指标、评估阶段绩效水平、进行过程改进这样一个PDCA的闭环过程,那么,这个闭环过程中的每个环节都可以进一步细化出很多方法和工具来。现代的管理理论和实践,已经发展出了很多的方法和工具,例如平衡记分卡、KPIOKR360度评估等等。这些工具分别在绩效管理的不同环节、不同场景下,帮助我们提升绩效管理活动的有效性和效率,但是,这些工具本身并不等同于绩效管理。

 

把提升组织绩效理解为绩效管理的“道”,那么诸如平衡记分卡、KPIOKR360度评估等工具就是绩效管理的“术”,精于术而乏道者,难以长久。这也是很多公司在学习和应用绩效管理的时候,过多地关注绩效管理工具,而忽略了绩效管理的目标,使得绩效管理的实践难以得到预期成效的原因。所以,不是绩效管理的工具有问题,而是使用工具的方式和理念出现了偏差。

 

我们一方面要学习绩效管理的方法,绩效管理的“术”,用以提升我们的管理水平和效率;另一方面,更要坚持绩效管理的“道”,融合和发展出适合自己的管理工具,恰当地进行指标设计、现状评估,用适合自己的组合措施进行管理改进,不断取得绩效的提升。

 


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