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任职资格及研发绩效体系概述

  研发任职资格与职业发展通道设计是研发人力资源管理体系当中的重要的制度基础,是激发和鼓励知识工作者认知自我和职业规划的基本指引,并使得知识工作者是否将自身的发展规划与企业的发展规划相结合,形成一个持续发展不断进步的整体团队。
  随着整个社会的自主创新的意识越来越强,众多企业也越来越重视新产品开发的组织建设,而在组织的职责分工设计方面,由于早期产品开发组织规模较小,所以在定义组织之间的职责与分工时,设置得不够全面。而随着企业业务的持续发展和产业技术的变化所带来的工作模式和流程在持续变化的时候,企业在职责分工定义上,也往往不能及时更新,形成了开发组织及工作流程未能完全符合企业的当前情况,未能实现最优的组织和流程设置,导致开发组织的各个部门之间的职责分配不当、定义不清、职能不完整等现象。
  企业管理者在梳理职责时,又常常因为人力资源管理者对研发体系掌握不够,研发管理者对人力资源管理的方法论掌握不足的局面,导致所定义的各部门职责脱离公司的战略需求,且与实际的工作流程之间的匹配程度欠缺等,最终导致职责定义的工作难见成效,更无法展开有效的职责发展通道设计,供研发人员选择性的成长。
  中天华夏拥有来自IBM、华为,中兴,富士康等优秀企业的多年研发背景的众多顾问,以在研发领域的深厚沉淀和优秀的人力资源管理实践为基础,基于行业特点、结合企业的开发流程和管理模式,帮助客户进行高效的组织设计和职业发展通道设计。
  研发绩效管理是研发人力资源管理的枢纽模块,既是体现各个工作模块如人力资源的招聘、培训、薪酬管理、员工关系,以及产品开发,业绩改进等之间的成果体现,又反过来对各个模块的差距改进提供依据。
  在现代社会分工越来越细化的背景下,当前企业常见的组织分工中,研发部门与人力资源部门,分别形成了专业化越来越强的职能部门,其中研发部门基于技术知识的壁垒更强,从而造成了人力资源部门通常较难评判研发部门的运作成效。而人力资源管理的方法论虽然也越来越系统,但研发管理者对人力资源的理解常常不够全面并且也缺乏去了解的意愿。虽然有的企业也出现了HRBP的组织模式,但对于众多的绩效管理者和研发管理者,仍然迫切的需要一些整合的知识,以打破‘研发管理者对绩效管理的思想和方法论掌握不够、人力资源管理者虽然熟悉绩效管理但却常难对研发及企业的经营业绩负责的尴尬局面。
  研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高,是研发人力资源管理中最复杂的部分之一,也是企业人力资源管理中的难点之一,研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”,使被管理者得到激励从而产生更大的效益,进而获得个人、团队、组织的绩效共赢。研发由于其工作技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。
  中天华夏的研发绩效管理咨询,基于多年管理与咨询实践与总结,针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系,使管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。

方法论

研发任职资格体系
  我们综合运用现场观察法、调研访谈法、数据分析法、专家意见法、标杆对照法等方法,通过对企业的战略目标分解、人力才需求规划、岗位工作分析等进行展开。
研发绩效管理体系
  我们基于平衡记分卡的核心思想,灵活运用KPI,目标管理,PBC,OKR等绩效管理方法,结合企业的实际需要进行适当的本土化设计。

咨询范围及内容

  新产品开发领域的各岗位的任职资格设置和优化,各岗位系列晋升等级资格设置和优化,职业发展通道的梳理。研发绩效管理系统的设计,优化,能力培养,实务辅导



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