第一部分 深入的理解是好的开端:绩效管理概述
1. 研发绩效管理中碰到的典型问题
2. 最难的管理难题: 绩效管理的核心是人的管理,但又不仅仅是人的管理
3. 理解的要点:如何围绕企业的经营目标来理解绩效与绩效管理的真实内涵
4. 绩效管理所对应的层次管理
5. 绩效管理在企业管理系统中的框架结构
6. 演练:(索尼、三星绩效管理)
7. 组织绩效管理的框架中绩效管理与其他要素之间的关系
8. 介绍绩效管理对应于不同的管理层级时的基本流程
第二部分 绩效管理的坚实地基:指标系统
1. 讨论分析:典型现象
2. 绩效计划制定流程
3. 从组织和人员的选拔任用、努力贡献的过程维度识别的五大类别指标
4. 指标系统如何与组织结构进行有效对照
5. 讨论:如何应对指标选择的难题:过程VS结果,定性VS定量
6. 指标定性到定量的量化方法
7. 指标演练---绩效管理的重要基础:
第三部分 与企业经营紧密结合:目标分解与绩效计划制定
1. 重量级模型工具:平衡计分卡BSC
2. 在战略管理和日常绩效管理上使用BSC的异同
3. 应用:如何进行基于框架的灵活应用
4. 演练:平衡计分卡
5. 平衡计分卡的归纳和总结
6. 战略目标和部门目标的分解过程与方法
7. 演练:运用多种方法将前述的平衡记分卡得到的KRA进行部门分工和KPI提炼,并且对各KPI指标的有效性进行综合的评估,形成有实际操作可行性的KPI库
8. 绩效计划制定
9. 演练:结合绩效的宏观管理政策和周期,将常见的研发部门的管理目标进行SMART转化
第四部分 业内优秀实践PBC与绩效辅导
1. 业界优秀实践:个人事业承诺PBC介绍
2. 演练:PBC计划制定
3. 归纳:PBC的总体运用过程和要点
4. 绩效辅导
5. 演练:在给定场景下的技术大咖,由于自身的资深技术背景而逐步形成了我行我素的工作形式,团队协作性不佳,针对此类员工应如何做好绩效辅导。课堂上通过小组讨论辅导策略和辅导大纲,并现场模拟双方进行沟通协商的辅导过程
第五部分 绩效管理系统的权威保障:绩效评价与反馈
1. 案例分析:给定场景下,某员工由于过往的年终奖励所感受到的不公平,导致了日常工作的积极性受挫,从而在新的绩效管理周期当中缺乏工作热情,作为研发管理者应该如何应对,并从研发管理和人力资源管理的角度进行原因分析、短期对策和长期对策的分析
2. 绩效评价
3. 绩效结果的既定事实造成影响时补救思路
4. 绩效反馈与改进
5. 演练:给定场景下,绩效评价的结果形成后,通过妥当的绩效反馈的内容、方式、方法、技巧等的综合的运用,现场拟定绩效反馈面谈的提纲,并现场模拟双方进行绩效面谈,试着将被考核者从低绩效成绩的沮丧情绪中扭转为积极改进充满斗志的状态
第六部分 综合运用:绩效结果运用与有效的员工激励
1. 绩效结果运用
2. 如何进行有效的员工激励
3. 分析个体的努力工作的内在驱动力
4. 分析研发人员的特点与真实的内在需求
5. 如何对研发人员进行激励
6. 灵活多样的激励形式
7. 综合演练:在给定场景下,低绩效员工要求公司给其加薪调整时,研发管理者和HR管理者,将如何进行协作配合,拟定应对策略和思路,并进行员工面谈。要求综合运用本次课程的所有知识内容(如经营,绩效,计划,过程,结果,理论,方法,技巧等方面的知识),进行现场模拟访谈
8. 实操建议:对绩效管理‘团队’的建议