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某学员《从技术走向管理》内训的培训心得

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发表于 2013-7-1 16:22:26 | 显示全部楼层 |阅读模式
       4月28-29日公司组织了《从技术/专业走向管理》的专题培训。培训内容包括:管理发展的主要历程、管理者的角色与任务、领导力提升、授权管理、任务管理、绩效管理、组织设计与团队管理、人际风格与沟通管理等。培训有助于增进我们对从技术/专业走向管理的角色认知、职责定位及管理方法与技巧的系统性了解,有助于树立正确的角色观、全局观,树立管理能力提高的进阶体系,有助于了解和掌握任务选择、计划、执行的方法,有助于学习团队建设的基本方法以及解决实际管理问题的经验和技巧。使我不仅从理论上更深层次的学习了什么是管理,在思想上也受到了启发,从中更认识到作为管理人员,怎样站好自己的岗位,怎样协调好、培训好员工,让每个人都认清工作目标,知道该做什么,让每个人都高效地工作,让每个人都相互协作;让大家都有继续获得培养成长的机会,让大家都有为达成目标与实现自我的动力。
现将有关的培训学习收获与心得总结如下:
一、管理的“道”和“术”
        管理是一门技术,因此有关管理的知识及技能是需要长期修炼的,需要持之以恒地去学习、感知和实践。艺术是具有美感的,做一个有思想、有境界、有大局意识的管理者,一个言行合一的管理者,才能让管理带来美感。一个格局和思想狭隘的人是无论无何也做不了管理者的。我们学习管理,不仅是学习管理的技术,更是学习管理的“道”。“道”就是事物发展的规律,即要通过学习来提升自身对周边事物的认知,掌握事物发展的规律,从而形成正确的世界观、人生观、价值观。一个人得“道”的水平,直接体现在你的认知上,即你怎样看问题,有什么样的格局观,准备怎么做。归根到底是个人修养和思想境界的问题。
二、从点到面的认识问题,从面到点的解决问题
       技术向管理转型,并不是说技术和管理孰轻孰重。而是两种不同工作思路和方式方法的转换。专业技术人员喜欢一个一个地去解决和处理具体的问题,但这是点到点的问题。学习管理,就是要从面的层面来认识和解决问题。即学会从单个或孤立的现象中,找规律、找方法,通过建立和完善流程制度来解决一系列类似的问题。因此从技术转向管理,不是狭隘的技术岗位向管理岗位转,而是角色带来的工作思路和方法的转变。即学会将“点”上的问题提升到“面”上来认识和解决。
三、提升自己,提升部下;提升部下,提升自己
       管理人员要善于培养他人,包括自己,在培养下属的同时也是在培养自己,管理人员要做到承上启下的作用,不要整天做跟保姆一样的工作,部门经理不能只顾干项目经理的活。
       如何修炼从技术到管理的能力?老师重点将了五点,即“道”与“术”的关系;提升自己,提升部下;敏于行:系统规划、重点突破;举一反三(逻辑与直觉);持续改进。对上述5点,感悟最深的就是第二点,即要学会提升部下。为什么我们花了很长的时间在做一些不重要的工作?为什么下属总是在犯重复的错误?为什么我们的工作效率不高?为什么总觉得能够干活的人少?这一系列的疑问,其实都在归结在一点上,即下属没有得到及时的成长,部门经理在干项目经理的“活”。提升下属,让下属更快成长,只会让管理者把更多的精力投入到更重要的事情中。部门经理的职责不仅是解决问题,重要的是学会合理调动资源,最有效地解决问题,同时为公司持续发展带出一支优秀的队伍出来。部门经理做项目经理的工作,看似很忙,其实是本末倒置。那么如何来提升下属呢?通过学习,我认为主要做到以下几个方面,其一是因岗选人,把合适的人放在合适的岗位上;其次:要不断创造条件让下属成长。老师说过,要敢于给下属犯错误的机会,就是在让下属成长,但同样的错误不允许犯第二次。再次,主动培养下属。培养下属是管理者的重要职责。培养下属的过程,同时也是自己成长的过程。因为,在培养下属的过程中,会发现自身知识和技能的不足,从而迫使自己主动提高。此外,在培养下属专业技能的同时,还要关注下属人生观和价值观的引导。管理者的职责就是要让平凡的员工做出不平凡的贡献。
四、凝聚力、感召力、亲和力=影响力
       作为一个团队的管理者,要想带好和管理好团队,个人必须在团队中具有影响力。老师归纳出影响力的三个方面,即凝聚力、感召力、亲和力,这三种能力分别对应三种表现即“归属”、“激励”、受欢迎。凝聚力能够带来团队成员的归属感。感召力就是对团队成员激励的能力,即带领和鼓励团队朝什么方面发展。亲和力是针对普遍的受众而言,即代表了个人受欢迎的程度。影响力的来源主要来自三个方面:职权/业绩、人格魅力和个人能力。作为一名管理者更要注重个人人格魅力的提升。人格魅力体现在自信、职业操守、责任等方面。一个自信、勇于奉献和敢担当的管理者一定是一个有人格魅力的领导。切记“本位主义”。
   五、如何建立高绩效的团队
       高绩效团队的五个特征,即恰当而明确的分工;互补的技能;共同的愿景/目标;高效的领导;良好的沟通。
       对于团队内部的分工,我的理解是职责定位要清晰,而且要综合考虑企业、员工及未来发展的需要。分工不仅是分,而是把工作与工作之间衔接的部分要界定清楚,同时要考虑分工后的相互合作的问题。在互补技能上,老师也谈到了一个比较典型的现象,即“近亲繁殖”。管理者总是选择自己喜欢类型的下属,导致一个团队中相同个性或特点的人比较多。而事实上,一个团队应该是一个多元化的。团队成员不仅技能上要相互补充,在个性上也要相互补充。尤其是个性上的互补,被很多管理人员忽视了。团队内部的良好沟通是高效团队的重要特征。如何做到高效沟通。这考验的是管理者的管理技巧和管理能力。首先,要善于利用各种形式进行沟通,其中包括正式的和非正式的。在正式的沟通方式中,老师特别提到了“例会”这种形式。因为例会这种方式很多管理者都做过,但因出发点和认识不一样,导致例会经常成为一种鸡肋。老师认为,例会尤其是每周一次的例会对一个团队非常重要,它首先增进的是团队的归属感,让各自工作的员工能够在一段时间及时进行沟通交流,相互增进了解;此外,可以让团队内大家相互了解各自的工作,了解彼此在忙什么,做的怎么样,形成内部对比,让先进感染后进,让后进追赶先进。如果在例会中能够增加互动学习、最佳实践的经验分享等内容,可以让例会的功能和内涵发挥更大的重用。仔细体会老师的讲解,我也认识到我们平常的例会开的并不好,有点走形式,需要改进。
六、学会使用“人才地图”来认识和考察队员
       老师专门介绍了一个“九宫格”的人才地图,按照态度、技能的高中优,将人才分成了9个小格。在9格代表的人才中,我们发现普通员工和核心各只占一格,骨干占了2格,而其余的5格全部是问题人才,是企业要处理的人才。态度和技能各占中等的属于普通员工,态度优/技能中或者技能优/态度中的员工属于骨干员工,是经过培养可以成为核心人才的。
该人才地图给我们用人、培养人和识人提供了明确的指导,有利于帮助我们对人才进行评估和发展。在我们的转正考核及绩效考核中是否可以使用上述表格来划分人才,这对于我们今后有提高人才培养的有效性和目的性是否具有指导作用。
七、事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制
       管理者主要从事四项基本职责:计划、组织、领导、控制。如果发挥管控的职能,确保经营活动不偏离目标,是管理者的重要工作。在这里我想到了一个以前学习到的“扁鹊论医术”的管理故事。
       魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?” 扁鹊答:“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王再问:“那为什么你最出名呢?”扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”
       联系到管理工作中,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。管理人员一般很难体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”,结果于事无补。所以日常工作中,重要不紧急的事情是我们最应关注的;我们应该把主要精力放在重要不紧急的事情上,尽量避免紧急重要的事情。正所谓日日行,不怕千万里,常常做,不怕千万事!
       为了做到事前控制,最好的办法就是沟通。定期的形成制度的沟通,有利于弥补管理过程中的不足。良好的沟通机制能够很好地弥补管理和决策的不足。我们的工作为什么会出现落实不到位的情况,很重要一点就是沟通不及时造成的。上级不知道下级做到哪里了,做的怎么样;下级也不汇报最新进展;最终形成你干你的,我做我的。时间和资源都消耗了,到头来一看,不是自己想要的。老师说了,管理就是沟通,把沟通做好了,管理的效率就会大大提高。
培训中老师讲了很多内容,其实每个科目都是一个大课题,值得我们对照工作去研读和实践。老师的培训只是起到了穿针引线的作用,最终还是要靠自己去学习和体会。
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