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[已结束] 9月27-28日 研发项目管理方法与实战

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发表于 2013-8-20 09:31:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
课题:研发项目管理方法与实战
地点:深圳
讲师:杨飞
开课时间:2013/9/27-2013/9/28


课程背景                                                      
     如果你没有系统学习过项目管理知识,却要管理好研发项目。或者虽然学习过了PMP之类的基础课程,却无法应用到实战当中。如果你有多年的项目管理实战经验,但却对实际工作中的诸多问题存在困惑,那么这门课程就是你所需要的!
课程从产品研发的模式入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板,是学员在课后能够更好的进行实战工作。
接受过该课程培训的学员已近万人,受训学员对讲师及课程都给予了高度的评价,很多学员在培训后都表示收益匪浅。
专业、精彩、分享,注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验!
培训收益                                          
了解研发项目管理特点,掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具;
学习业界最佳的产品研发项目管理模式
科学编制研发项目计划,如何做到“计划可行”;
项目控制的众多手段如何运用,如何控制执行风险;
研发项目组织、团队模式,如何设置才更为高效;
掌握有效的成本、进度、质量的估计方法(PERTSizing、Wide-Band Delphi等);
掌握研发项目问题、风险管理方法;
了解研发质量管理的核心,如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”;
研发项目的考核应如何考虑?怎样激励项目成员?
如何进行跨部门的沟通与协作?
了解世界顶尖的企业如何管控研发项目,如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理?
如何考虑项目管理规范与流程的建立?


培训特色                                               
名师精讲:讲师作为中国著名研发管理专家,担任中天华夏公司资深顾问,同时由于其高度的专业性,还受聘担任西门子管理学院特约讲师、中国品牌讲师大全推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立(HITACHI)咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。
系统实用的内容:课程涵盖研发项目全过程,十大领域、五大过程,但由于讲师的实战经验丰富,课程重点明确,突出实战,两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果!
实战与应用:课程提供简单适用的管理工具与方法,丰富的模版、Checklist,有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
互动与答疑:精品小班授课,保证每位学员的交流与答疑时间。互动式教学、案例分析、学员演练,加强学员理解吸收。


参加对象                                             
公司高管:了解研发管理的特点,更好的把控方向
部门经理、项目经理:必备学习,提升实战能力,改善项目运作效率
项目管理部(PMO)、质量管理部、流程优化人员等:优化体系,学习流程,掌握方法
研发骨干:知识掌握与提高,干部储备,改善项目执行


课程大纲                                            
第一部分  研发项目管理基础
1.1破冰:您关心的项目管理问题有哪些?
1.2一个有趣的话题:项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题?
1.3项目管理不好,第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
1.3.1什么才是项目,项目的特征有哪些?
1.3.2什么是管理?什么是项目管理?
1.3.3项目管理要素(3+2)
1.3.4项目式的管理与应用
1.3.5项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突,如何应对?
1.4案例分析:如何用三个三角形解决进度压力的问题
1.5项目管理知识的构成:三大类型知识、十大知识领域的构成与关系
1.6实战中,各领域知识如何运用?
1.7研发项目管理面临的重大挑战:研发项目成功和失败的主要因素
1.8思考:如何衡量项目成功?
1.9常见的集中项目管理思维:
1.9.1 PACE、IPD的思维
1.9.2      PMP、IPMP的思维
1.9.3敏捷开发的思维
1.9.4众多思路,如何选择和平衡?
第二部分  研发项目管理过程
2.1产品开发流程基础
2.1.1思考:流程应从何而来?
2.1.2为什么定义了流程,却不能提高效率?
2.1.3定义流程的基本方法与技术
2.1.3.1流程定义的三种声音
2.1.3.2流程的五大要素与七大要素
2.1.3.3流程定义的两大原则
2.1.4产品开发流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
2.1.5研发项目过程的阶段划分、举例
2.1.6研发项目流程结构化的几个常见问题
2.1.7研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要?
2.1.8讨论:规范化和效率之间是否存在冲突?如何解决?
2.1.9产品开发流程与研发项目管理的关系
2.2技术开发流程基础
2.2.1思考:(1)产品开发和技术开发为什么要进行分(2) 如何识别核心技术和关键技术
2.2.2技术开发流程分为哪几个阶段
2.2.3如何进行进行技术开发的项目管理
2.2.4平台的定义和作用
2.2.5平台的形成过程
2.2.6如何鼓励和激励平台的开发
2.3研发项目管理五大过程(启动、计划、实施、控制、收尾)
2.3.1启动子过程——如何进行项目立项
2.3.2计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
2.3.3控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
2.3.4收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
2.3.5项目过程与项目流程之间的关系
第三部分 项目启动过程
项目启动过程
3.1项目启动的时机:什么条件下能够启动项目?
3.2项目启动的常见误区
3.3如何设定什么是有效的研发项目目标
3.3.1如何设定项目的愿景?
3.3.2案例分析:宋江何德何能,为什么坐上为梁山的头把交椅?
3.3.3基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用
3.3.4项目目标的难度设定
3.3.5项目的量化目标与设定技巧
3.3.5.1范围目标
3.3.5.2质量目标
3.3.5.3进度目标
3.3.5.4成本目标
3.3.5.5能力目标
3.4模板与案例:研发项目任务书
3.5定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程
3.6建立项目团队
3.6.1选择项目成员的注意事项
3.6.2如何协调你需要的资源
3.6.3如何获得高层的支持
3.7项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
3.8如何召开项目启动会议
3.9“开工宴”吃不吃,如何吃?
3.10分组演练:描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员
第四部分  项目计划过程
4.1如何看待艾森豪威尔的这句话:“计划在战争中从来都是没有用的,但没有计划是万万不行的”?
4.2项目计划的特性:指导性、可变性……
4.3计划制定的原则 :至顶向下与自底向上相结合(如何均衡)      
4.4项目计划≠项目进度计划
4.5项目计划的完整内容
4.6项目进度计划
4.6.1进度计划制定的过程
4.6.2活动定义(WBS)
4.6.3分组演练:各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
4.6.4活动排序(PERT)
4.6.5学员演练:一个活动排序的课堂练习与点评
4.6.6制定进度计划
4.6.7任务时间的估计和计算
4.6.7.1工作量估算
4.6.7.2活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点等)
4.6.7.3成本估算
4.6.8项目计划的核心方法:PERT、关键路径和GANNT
4.6.9关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
4.6.10学员练习——识别关键路径
4.6.11实战案例:如何压缩项目进度
4.7项目计划管理的其它部分
4.7.1项目质量计划
4.7.2项目成本计划
4.7.3项目配置管理与数据管理计划
4.7.4项目重用计划
4.7.5项目沟通计划
4.7.6项目风险计划
4.7.7项目度量计划
4.8项目计划的分层管理
4.8.1项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员   
4.8.2举例:某项目的完整项目计划
4.8.3实战工具:如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理
第五部分  项目执行与控制过程
5.1案例:研发项目计划控制过程中常见问题
5.2怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距,你做到了吗?
5.3高效的项目会议
5.3.1例会的频度和内容
5.3.2里程碑会议的要点
5.3.3项目会议高效的技巧
5.3.4需要日例会吗?
5.4用数据说话,准确了解项目的状态
5.4.1如何表示项目状态——项目参数
5.4.2度量和收集哪些数据
5.4.3如何分析项目的进度、成本、质量等数据?
5.5里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
5.6项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
5.7  QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
5.8变更控制:
5.8.1需求与设计变更的处理过程
5.8.2项目计划变更的处理过程
5.8.3多级CCB的变更控制
5.8.4偏差申请与例外申请
第六部分项目收尾过程
6.1项目收尾并非宣告结束
6.2项目关闭的种类
6.2.1项目正常关闭
6.2.2项目非正常关闭
6.3工作交接和遗留问题处理
6.4项目经验教训总结
6.4.1对重用的总结
6.4.2对质量的总结
6.4.3对目标达成的总结
6.4.4对管理过程的总结
6.4.5对流程优化的建议
6.4.6案例:H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例
6.5  PAL(过程资产库)的管理
6.6案例与模板:项目总结报告
第七部分 研发项目团队管理
7.1研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响
7.1.1职能型组织优点、缺点、适用性
7.1.2项目型组织优点、缺点、适用性
7.1.3矩阵型结构优点、缺点、适用性
7.2集成产品开发(IPD)模式下的项目组织形式
7.2.1研发项目经理的角色和职责
7.2.2研发项目核心组成员的角色和职责
7.2.3研发项目外围组成员的角色和职责
7.2.4职能部门经理在研发项目中的角色和职责
7.2.5引导者的角色和职责
7.2.6研发项目经理的角色和职责
7.3项目管理部如何开展工作
7.3.1项目管理部的职责有哪些
7.3.2为什么要进行项目的分级
7.3.3项目排序主要解决那些问题?如何制定监控计划?项目排序的要素有哪些
7.3.4多项目管理建设的演进步骤是什么?
7.3.5为什么要进行项目经验数据库的建设?怎样进行项目经验数据库的建设?
7.4研发项目经理的学习与成长
7.4.1研发项目经理应具备的技能
7.4.2研发项目经理的素质特征和性格特征
7.4.3研发项目经理如何培养所需要的能力
7.4.4学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题
7.5学会激励你的团队
7.5.1项目经理常用的激励手段
7.5.1.1里程碑是如何产生激励效果的?
7.5.1.2强化激励(正向与负向强化)
7.5.1.3行为习惯的形成(案例:习得性无助感)
7.5.1.4反馈与激励(案例:松下老先生如何关注反馈的)
7.5.1.5工作安排与设计的激励作用
7.5.1.6案例:华为的及时奖为何只有几十元奖金?
7.5.1.7更多激励手段分享……
7.5.2项目奖金的得与失
7.6项目经理的沟通与协调技能
7.6.1跨部门沟通的艺术——共赢与博弈
7.6.2倾听与表达
7.6.3利用人格分析工具改善沟通的高级技巧
7.7课堂演练:分析你自己的沟通风格
7.8案例分析:如何调动和激励团队中不同风格的人?
第八部 项目风险与机会管理
8.1正确认识风险与机会:不要延误风险,不要偏爱机会,他们是一件事的两个方面!
8.2风险管理与项目管理其它领域的关系
8.3风险管理的意义与过程
8.3.1识别风险
8.3.1.1风险的来源
8.3.1.2识别风险的几种方法
8.3.2风险分析
8.3.2.1风险的分类
8.3.2.2风险的级别定义
8.3.2.3风险的概率
8.3.3风险响应措施
8.3.3.1对待不同级别风险的态度
8.3.4跟踪与执行
8.3.4.1风险跟踪矩阵
8.4案例:风险管理的实践与经验
8.5模版:项目风险管理表
第九部分项目质量与问题管理
9.1研发项目质量管理的两大方面
9.1.1质量控制
9.1.2质量保证
9.2质量保证
9.2.1过程质量与产品质量的关系
9.2.2质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”
9.2.3质量保证工作的思考方式和工作方法
9.2.4过程审计与项目过程控制
9.2.5常见的集中质量保证操作方式
9.3质量控制
9.3.1业界最佳产品研发管理模式(Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等)
9.3.2为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式
9.3.3讲师推荐阅读书目
9.3.4缺陷记录日志及其使用
9.3.5技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
9.3.6缺陷、失效、Bug及其关系
9.3.7缺陷记录日志及其使用
9.3.8技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
9.4其他质量活动
课程小结
业界最佳产品研发管理模式Stage-GatePACEIPDCMMI
为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式
讲师推荐阅读书目


主讲老师:杨飞
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
香港理工大学深圳研究院客座专家
浙江省企业技术创新协会特聘专家
广东省中小企业发展促进会特聘专家
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师 、产品与研发管理权威
上海交通大学成人教育学院特聘专家
香港理工大学  工商管理硕士 工学学士
PDMA(美国产品开发与管理协会)会员
工作经历及专业实战背景
杨飞老师,产品及研发管理权威专家,作为卓有成效的管理专家、资深顾问和品牌讲师,拥有十几年的丰富的产品管理、研发管理及咨询经验。
曾服务于华为公司、卓望科技、百富环球等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、研发副总等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验,精通国际先进管理理念,深刻理解企业管理现状。
作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场,培训学员十余万,深受客户的信赖与好评。凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验,杨飞顾问对需求理解清晰,把握重点准确,方案具体,剖析深刻,极具实战性和可操作性。是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问,在业界广受赞誉。
擅长管理领域
产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。
核心课程
《从技术走向管理高级实务》、《产品研发创新与突破》、《研发人员素养及职业规划》、《研发项目管理高级实务进阶》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《构建卓越的研发领导力与执行力》、《市场导向的产品规划和产品路标制定》、《产品品牌战略与品牌创新》、《集成产品开发体系(IPD)》 、《项目管理高级实战进阶》、《卓越的产品管理高级实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品需求管理与开发》、《从制造走向创造——中国制造业自主创新之路》、《成功的产品经理高级实务》
部分培训及咨询客户
通讯、电子、软件:
思科(网迅)、鑫诺通讯、东方网信、中国电信、步步高通信、
中国移动、新国都、握奇数据、华菱、海康威视、理邦精密仪器、
海格集团、浪潮通信、广电运通、创真软件、百富计算机、京信通信、
卓望数码、顺洛电子、从兴电子、山东易创电子、深圳华普电子、
证通电子、上海BCD、同洲电子、元征科技、
汽车机械:比亚迪股份、三一重工、通用五菱、长安汽车、中铁电化、吉阳自动化、五菱汽车、五菱柳机动力
家用电器:海尔电器、美的电器、许继集团、老板家电、麦博电器、顺章电器、麦博电器、小天鹅、荣事达、松下•万宝
更多企业与机构:
西门子、中集集团、杭州柏年、鲁西化工、杭州干部管理学院、
浙江省企业技术创新协会、工业及信息化产业部、海洋王等企业
学员评价
第一次听杨飞老师的课程,相见恨晚!
杨飞老师的授课生动风趣,讲师非常博学,思路非常清晰!
非常贴近实战,培训内容直接对工作能够产生指导作用!
课程时间太短了,也许是因为太充实了,没有感觉时间就过去了。
课程系统全面,讲解深入浅出,收益颇丰!
终于找到向管理转型的突破口,有种豁然开朗的感觉。
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