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[已结束] 6月26-27日 高效研发项目管理实战

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发表于 2015-5-21 00:23:01 | 显示全部楼层 |阅读模式

高效研发项目管理实战

时间:2015年6月26-27日     地点:深圳         讲师:陈小文

课程背景
如果你系统地学习过了PM理论或通过了PMP考试,却无法把理论和知识应用到项目管理的实战当中去;如果你有多年的项目管理实战经验,却对实际工作中的诸多问题存在诸多困惑,那么这门课程就是你所需要的!
你可能遇到过以下问题:
ü  项目需求在项目各个阶段都可能发生变更,是导致我们项目延迟甚至失败的重要原因。
ü  不知道怎么写立项报告,即使是最擅长的技术可行性分析也因为前期投入不足而只有凭感觉写,甚至连自己都说服不了。
ü  项目早期大家都觉得很顺利,项目后期才暴露出一大堆问题,风险管理形同虚设。
ü  领导下达的项目目标基本上都达不到,虽然项目组成员都很拼。
ü  项目计划跟项目实际严重脱节,项目计划只是给领导看的。
ü  项目的变更没法进行管理,或者不可抵挡,或者悄无声息。
ü  周报、月报、阶段总结等都是记流水账,纯属浪费时间。
ü  技术评审,大家或者出工不出力,或者没有能力发现问题。
ü  项目问题,解决完毕就了却了一桩心思,那堪回首?
ü  评价项目成员的工作是一件头疼的事情,恐怕只有圣人才能够做到合情又合理。
ü  大家一般都把项目总结写成了项目完成后的感慨,很难看到有价值的内容。
ü  项目交付件就是本项目的最大知识,其他都是浮云。
本课程以PM理论为框架基础,但不详细讲解该理论框架,而是围绕项目管理过程中的一些常见问题,以业界最佳实践为基础,结合讲师10多年研发、培训和咨询的相关经验,分享自己应对项目管理问题的方法、模板、思路和实践经验,并通过实战演练和点评,帮助学员更好地理解和掌握讲师分享的内容。
专业、分享、精彩,注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验!
课程亮点
²  各个知识点大多以业界最佳实践的成果和经验为基础
²  摒弃教科书式的教学方式,直面项目管理实践中遇到的问题
²  案例丰富,切中各个知识的要点,容易被掌握
²  使用大量模板,可以直接为学员的项目管理实践可用,效果直接
课程收益
n 学习如何全面地收集和分析项目需求,减少项目需求的变更
n 掌握立项分析的基本思路和分析方法
n 掌握研发项目问题和风险的管理方法
n 科学编制研发项目计划,如何做到“计划可行”
n 学会如何进行项目内的沟通和向领导汇报
n 了解研发质量管理的核心,如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”
n 学习如何让项目团队形成合力的方法
n 研发项目应如何考核?怎样激励项目成员?
n 学习通过知识管理把项目经验和教训转化为组织的能力
n 了解业界最佳实践如何管控研发项目,如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理
课程对象
n 公司高管:了解研发管理的特点,更好的把控方向
n 部门经理、项目经理:必备学习,提升实战能力,改善项目运作效率
n 研发骨干:知识掌握与提高,干部储备,改善项目执行
课程大纲
第一部分  项目管理基础
n  项目管理的主要问题
l  学员在项目管理方面的疑问或困难
l  罗列项目管理的普遍问题
n  项目管理的目标
l  项目管理的目标是个人成功、团队成功、产品成功,还是市场成功
l  如何度量项目目标
n  项目的组织形式
l  组织对项目管理的影响
l  介绍职能型、矩阵型、项目型的组织形式
l  不同组织形式的关键项目管理活动和项目管理模式
n  项目经理的职责
l  项目经理的困惑
l  项目经理该做什么,不该做什么
l  项目经理应该获得哪些授权
n  项目过程选择
l  为什么要选择项目过程
l  项目过程的基本组成
l  介绍业界最佳实践的项目管理流程
n  学员分组和项目选择
l  学员分组及项目经理选择,含项目经理的特权说明
l  项目选择和项目场景设置
l  项目成员的角色扮演
l  分享和点评
第二部分  项目启动
n  项目需求,含需求分析和干系人分析
l  项目需求的典型案例分享
l  需求的几个层次和需求分析方法
l  全流程的需求分析
l  介绍业界最佳实践的需求管理模式
l  需求分析演练
n  项目立项
l  项目立项的典型案例分享
l  项目为什么要有立项环节
l  项目立项的几大要素和范例介绍
l  项目立项演练
n  项目风险分析
l  项目风险分析的典型案例分享
l  识别风险
l  分析风险
l  跟踪风险
l  规避风险
l  应对风险
l  项目风险演练
n  项目目标
l  项目目标的典型案例分享
l  项目目标的SMART原则
l  最低目标、基本目标和挑战目标
l  里程碑计划
l  质量目标
l  成本目标
l  交付件清单
l  其他目标
l  项目目标生成模型
l  项目目标演练
第三部分  项目计划
n  计划管理的典型案例分享
n  为什么要制定计划
案例讲解:一个没有计划的项目过程
n  如何制定项目计划
l  识别项目活动,输出WBS
介绍项目活动的识别依据和方法。
l  评估活动时间
介绍时间评估的要点和DELPHI估算方法。
l  识别项目关键路径
介绍PERT、关键路径和GANNT。
l  分配项目人力资源
介绍项目人力资源分配的原则和方法。
n  项目计划的分层管理
l 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员   
l 举例:某项目的完整项目计划
l 实战工具:如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理
n  项目计划演练:WBS、评估关键活动的时间、识别关键路径
第四部分  项目执行和监控
n  项目计划监控
l 计划监控的典型案例分享
l 项目执行进度
如何评估和获得项目任务的进度。
l 项目计划变更
什么样的项目计划变更可以被接受。
l 项目计划偏离度的计算
l  项目计划监控总结
n  项目变更管理
l 项目变更管理的典型案例分享
l 项目变更记录
如何发现并记录项目的各类变更。
l 项目变更管理流程
结合业界最佳实践,探讨适合各种变更情况的变更流程。
l 项目变更分析
介绍项目变更分析模板。
n  项目沟通管理
l 项目沟通管理的典型案例分享
l 项目例会
项目例会应该关心什么内容,如何提高项目例会的效率。
l 项目周报/月报
介绍项目周报/月报模板,明确项目周报/月报的要点。
l 项目阶段报告或总结
介绍报告或总结的模板,养成良好的项目管理习惯。
l 演练:选择周报、月报、阶段报告或总结中的一个。
n  项目质量管理
l 项目质量管理的典型案例分享
l 技术评审
介绍业界最佳实践的技术评审体系。
l 缺陷管理
基于业界最佳实践的经验,介绍缺陷记录、缺陷分析处理跟踪、缺陷统计分析等内容。
l 演练:如何构建技术评审要素
n  项目问题管理
l 项目问题管理的典型案例分享
l 项目问题记录
介绍问题记录模板和可能的问题来源。
l  问题分析
l 问题处理
l 问题跟踪
l 问题预防
l 问题管理演练:自行选择一个有深度的项目问题演练以上步骤。
第五部分  项目收尾和总结
n  决策评审机制
l 为什么要有决策评审
l 介绍业界最佳实践的决策评审
l 演练:适合你项目的决策评审和评审要素
n  项目考核和激励
l 项目考核和激励的典型案例分享
l 平衡计分卡
介绍平衡计分卡的基本理论,构建一个基于项目考核的平衡计分卡模式。
l 集体激励和个人激励
l 演练:构建适合本项目的平衡计分卡模式
n  项目总结
l 项目总结的典型案例分享
l 为什么要项目总结
l 项目总结对项目执行过程的要求
l 项目总结的内容要素
l 项目总结演练:我们如何才能够做得越来越好。
n  项目知识管理
l 知识管理的典型案例分享
l 知识管理的几个误区
l 分布式的知识管理模式
l 演练:你需要什么样的知识获取途径
第六部分  培训总结
n  课程知识点回顾
n  培训总结演练:我学到了什么

                              讲师介绍 — 陈小文先生
n  中天华夏资深顾问、讲师
n  原华为产品规划与技术规划经理
n  IPD体系专家
n  产品与研发管理专家
n  产品与技术规划专家
n  产品需求管理专家
n  平台与技术开发专家
n  IPMP项目管理专家
n  研发流程与质量管理专家
专业背景
陈小文老师,从事产品研发和技术开发工作长达15年,曾先后在华为、大连华信、TCL研究院等知名企业担任研发工程师、项目经理、产品经理、研发总监等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的产品研发技术和管理经验。
陈老师曾在华为担任研发部技术固网产品线Marketing及产品规划经理,承担了软件开发、项目管理、系统架构、产品规划等重要工作,对产品研发管理拥有丰富的实战经验,在技术领域也拥有自己独到的见解和思路。
在担任咨询顾问的5年多的时间里,先后主导和参与了东鸣电机、海康威视、宝钢研究院等多个研发管理咨询项目,帮助企业重新建立高效、完善的研发管理体系,有效地帮助这些企业在产品规划、技术规划、系统架构、项目管理等方面进行了有效提升,赢得客户的高度评价。


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