1. 课程大纲
  1. 如何构建高效的研发管理体系

    课程背景
      研发是一个企业发展的动力来源,但研发的高投入、高风险的特性决定,企业必须构建一套高效的研发体系才能发挥出这台发动机应有的动力。 构建研发管理体系是一个系统性的问题,必须从战略、人才、流程制度、人力资源管理等多个层面系统的思考和全面建设,只有如此才能真正达到高效的目标。
      本课程的目的是向学员全面的介绍国际领先的研发管理体系,帮助企业了解如何系统提升研发效率。是学员在短时间内能够快速的找到自己企业研发效率提升的瓶颈所占,并带领学员一起探索解决之道。

    培训收益
    系统学习国际领先的、成熟的研发管理体系与方法
    学习国际、国内知名企业的研发管理最佳实践
    学习如何构建面向市场与价值导向的研发管理体系
    学习推动创新文化与组织的变革与提升,营造创新氛围的方法
    学习正确的研发创新之路,避免陷入创新误区
    与著名专家交流产品创新的感悟,解决您产品创新过程中的困惑

    课程大纲
    第一部分 研发管理体系概述
    ?高效的研发管理体系有哪些表现?
    ?中国企业研发管理现状与存在的问题
    ?有快速、高质量、精准、低成本的研发体系吗?
    ?产品与研发管理体系的进阶演进路线
    ?PACE提供的五级进阶模式
    ?每个级别的表现和主要特征
    ?思考:评估您的企业研发管理水平处于那个阶段?
    ?业界领先的研发管理体系简介
    ?Stage-Gate体系
    ?PACE与IPD体系
    ?CMMI体系
    ?敏捷开发体系
    ?探讨:上述几个管理体系能否进行有机结合,综合运用?
    ?研发的高效需要系统性的解决方案
    ?系统、完善的产品与研发管理体系架构
    ?面向市场与价值导向的产品战略与规划
    ?高效的产品开发流程与项目管理体系
    ?任职资格体系与员工职业发展通道
    ?适合研发体系的绩效管理与考核方式
    ?知识积累、技术预研与产品平台建设
    ?研发团队与人才梯队建设
    ?案例1:IPD-CMMI等体系在IBM与华为等企业的发展与丰富
    第二部分 如何实现高效的产品战略与产品规划——让研发体系真正做到面向市场与价值导向
    ?产品战略、市场战略与技术战略
    ?什么是产品战略?产品战略的内涵
    ?使命、愿景、价值
    ?产品创新战略的四个核心问题
    ?产品创新战略的通用框架
    ?案例:知名公司产品战略类型举例
    ?平台创新战略
    ?产品市场创新战略
    ?技术创新战略
    ?产品战略与规划的一般过程
    ?理解市场(环境分析、竞争分析、自身分析、SWOT分析)
    ?市场细分(产品市场细分的方法与维度、产品定位、产品价值设定)
    ?组合管理(财务分析、战略地位分析、机会排序)
    ?制定产品线的业务计划(单个产品线的产品规划与路标输出)
    ?产品业务计划整合(多产品线之间的规划与整合)
    ?产品规划的绩效与评价(产品线绩效衡量与评价指标)
    ?案例:某公司产品战略与规划的制定过程
    ?产品开发任务书(PIC)
    ?案例:某公司产品开发任务书模板与样例
    第三部分 如何构建高效的产品开发流程体系——高效流程必须具备的要素与经典模型
    ?新产品流程(NPD Process)与影响流程效率的因素
    ?经典的新产品开发过程模型
    ?Stage-Gate
    ?Phase Review
    ?PACE
    ?IPD
    ?Stage-Gate & Phase Review模型简介
    ?模型的核心思想
    ?什么是“Fuzzy Front End”?
    ?模型的核心步骤
    ?如何做出“阶段决策”(Decision-Making)
    ?各阶段决策的重点
    ?PACE与IPD体系介绍
    ?PACE的核心思想与七大要素
    ?IPD的来源与演化
    ?IPD与Stage-Gate、PACE的联系与区别
    ?新产品开发过程各阶段主要活动与交付(PACE & IPD)
    ?概念阶段的主要活动
    ?计划阶段的主要活动
    ?开发阶段的主要活动
    ?验证阶段的主要活动
    ?发布阶段的主要活动
    ?产品生命周期阶段的主要活动
    ?新产品开发过程的角色与职责
    ?跨部门的功能团队与矩阵式组织结构
    ?案例:H公司的新产品开发流程与组织结构举例
    第四部分 项目管理在体系中的地位与作用——构建高速公路的同时,驾驶技巧也要同步提高
    ?产品线、产品族、产品与项目、项目群、项目组合的区别与联系
    ?研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系
    ?研发项目管理的一般过程与规范操作
    ?案例:如何看待高速公路与驾驶能力的重要程度
    ?企业在研发项目管理中常见的误区
    ?项目成功的标准与衡量
    ?项目延期只是项目管理的问题么?
    ?项目的量化管理问题
    第五部分如何构建高效的研发组织与文化——组织、文化和战略同等重要,高效的组织才有高效的运作
    ?产品开发团队组织类型
    ?功能型组织的特点
    ?矩阵型组织的特点
    ?自治型创新组织
    ?定义跨功能团队
    ?跨功能团队结构的运作规则
    ?跨职能结构中,职能部门管理的职责
    ?跨职能结构中,项目管理者的职责
    ?高层团队的职责与运作
    ?案例:IPD中PMT、PDT的构成
    ?建立创新组织文化
    ?组织文化的重要性及对创新的影响
    ?组织文化的构成与要素
    ?案例:阿里巴巴的六脉神剑与创新文化
    ?案例:Google的企业创新文化与实践
    ?案例:华为的企业创新文化与构建
    第六部分 如何建立高效的研发人力资源管理体系——以人为本,需要具体的手段与方法
    ?研发人力资源管理框架与模式
    ?研发绩效管理方式(KPI与PBC结合的最佳模式)
    ?研发绩效管理的特殊性
    ?KPI方式的优点与局限
    ?PBC(个人绩效承诺)方法
    ?PBC方法的好处?为什么PBC方法更适合研发人员的绩效管理?
    ?怎样实施PBC?
    ?PBC的三个方面
    ?PBC的绩效循环
    ?研发人员的薪酬及激励策略
    ?研发人员的薪酬结构特点与设计方案
    ?研发人员的激励措施
    ?物质激励
    ?研发适合使用项目奖吗?——项目奖设置的利与弊
    ?及时奖励的设计方式
    ?非物质激励
    ?如何做好员工的日常激励
    ?常见的非物质激励手段(16种常用手段)
    ?研发人员的素质模型及任职资格管理
    第七部分 研发管理体系构建过程中的其它核心问题——知识积累、平台建设、技术预研、能力建设、工具支持
    ?如何通过技术开发与产品开发分离的异步开发模式,降低产品开发风险,加速产品上市?
    ?技术预研与开发的一般过程
    ?产品平台的管理与规划
    ?产品共用组件(CBB)的管理与知识积累
    ?如何通过并行工程,缩短产品开发流程的周期?
    ?如何研发管理体系中质量与体系管理部门的关键作用
    ?研发管理体系与IT工具的关系
    ?研发管理体系与企业能力的关系
    ?研发管理体系与部门能力建设的关系
    ?人力资源部门在研发管理体系的构建中的角色与作用
    ?案例:某著名企业研发团队能力提升与训练方案
    第八部分 如何构建研发管理体系
    ?构建高效研发管理体系的一般过程
    ?第一步:诊断与差距分析
    ?第二步:体系蓝图与流程、制度设计
    ?第三步:试运行与优化
    ?第四步:推广与持续提升
    ?应该由谁来组织和牵头体系的建设
    ?如何保证体系建设的成功
    ?影响体系建设成功率的关键因素
    ?在体系建设中,会有哪些阻力,如何客服
    ?国内企业在研发管理体系建设方面的成功实践与经验分享
    ?H公司的实践过程与经验
    ?X公司的实践过程与经验
    课程小结
    §答疑与互动
    §阅读推荐


  2. 集成产品开发(IPD)体系精讲

    课程背景
      面对日益复杂的商业环境,我们的企业希望研发体系具有“多、快、好、省”的绩效特点,越来越认识到企业研发体系建设重要性和迫切性。但是,如何才能打造如此高效的研发体系,在理念、原则和思路上存在很多不同的、模糊的,甚至不正确的地方,对研发体系及方法需要建立全面、准确的了解和把握。比如,很多企业高层认为研发就是研发部门的事情,而没有把研发当作是企业的整体运作;对产品成功片面强调技术和人才的重要性,而忽视研发管理的长期性和根本性作用;缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划;只关注最终产品的开发,不重视甚至不了解产品平台开发;技术开发与产品开发混为一谈,两者没有实现分离;等等。
      当然,绝大多数的老总长期在商场上打拼,积累了丰富的商战经验,对产品的行业和市场环境具有深入的了解,尤其很多老总是搞研发出身,对产品和技术也是了如指掌。然而,时过境迁,过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化,企业如何建立适应现代商业环境的研发模式,如何建立团队化、流程化的研发管理体系,无疑是总裁们面临的巨大挑战。

    培训收益
      本课程结合中国企业产品开发的实际,系统讲解代表当今研发最佳实践的产品开发模式——集成产品开发(Integrated Product Development)的思想、框架和要素,并对IPD在中国企业如华为的应用实践进行深入剖析和借鉴。
    在短时间内,系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法,在思想认识上与国际接轨
    了解中国企业在研发中最容易遇到的问题,并找到解决的思路
    树立正确、系统的研发理念和原则
    学习国际上先进、成熟的研发管理模式
    学习研发如何才能做到以市场为导向,研发如何实现跨部门的有效运作
    掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面
    学习国内外企业在研发方面的经验和教训
    了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道

    课程大纲
    一、企业为什么需要IPD——产品开发管理的系统解决方案
    企业研发管理常见问题
    IPD是什么
    IPD的核心思想
    IPD的框架
    二、如何瞄准产品开发的方向——产品战略的支撑点:产品规划
    目标客户与产品需求
    市场驱动的产品开发战略
    产品路标规划六大步骤
    了解市场
    市场细分
    组合分析
    制定业务计划
    综合业务计划
    管理业务计划
    案例
    三、如何把握产品开发的方向正确——产品决策评审
    决策评审欠缺的代价
    产品决策评审的组织形式
    产品开发过程中的决策评审点
    决策评审的流程
    很多公司为何无法建立高效的决策评审程序
    案例
    四、产品开发过程有哪些重要的工作活动,项目组如何运作——IPD产品开发流程
    IPD主流程及软件产品开发流程的特点
    软件产品开发在各阶段中的主要活动
    概念阶段:需求收集与分析及产品概念
    计划阶段:系统设计与规格定义
    开发阶段:模块设计与开发测试
    验证阶段:早期客户验证与认证测试
    发布阶段:产品上市与推广与服务
    软件产品开发过程中的重要支撑流程
    项目管理
    需求管理
    配置管理
    技术评审
    五、PD实施需要哪些组织——IPD组织平台
    产品开发决策组织及其运作机制
    产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式
    六、IPD如何解决贵公司产品开发中的核心问题
    贵公司产品开发中的核心问题归纳
    探讨IPD可以提供的解决方案

  3. 能力成熟度模型(CMMI)精要

    课程设置基本原则
      “For a project to succeed, a key success parameter is the set of processes followed in the project.”   (一个项目如果想要成功,最重要的要素在于这个项目所遵循的流程。
    ——“全面质量管理”理论的基本原则)
     &semp;由于IT产品的研发对于人员更高层次的能力要求,以及更加贴近终端用户的时效特性,所以对产品研发的过程质量与产品质量提出了更高的要求,CMMI模型顺势而生。  &semp;本课程将以Work Shop(体验式互动教学)的方式、用最通俗的语言讲解CMMI模型的基本定义和来源,厘清CMMI的基本理念、22个过程域的基本逻辑关系,以及实施CMMI所能够给组织和个人所带来的收益,以及通过分享课程讲师的实施经验来阐明实施CMMI时所要关注的重点、所要避免的危险和所要澄清的针对于CMMI的误解。
      考虑到贵公司当前过程体系的建设现状,本课程将对CMMI-2级的7个过程域(涵盖项目管理的基本实践与目标)的实施解决方案(建议)进行详细而又精准的阐述,希冀凭藉讲师丰富的CMMI实践经验为贵公司未来过程体系的建设提供分享。
      在本专题研讨中,讲师将与学员保持高度的互动以消除学员对于CMMI的神秘感、不信任感和畏难情绪;保证CMMI在贵组织工作环境和业务价值链中所要满足的个性化需要。大量来自讲师自身的咨询实战经验、知识和案例分享将会融汇到专题研讨的过程中来,将有助于培训学员在未来实施CMMI的过程中进一步的对培训内容深刻体会。
      特别的,应贵公司研发体系领导的要求,本次课程在讲解内容之外,特别安排了半天(4小时)的咨询活动,通过了解和问询贵公司当前过程体系的定义与执行情况,分析、识别当前过程体系执行当中的强项和弱项,并提出相应的改进建议。

    课程大纲
    第一部分
    什么是CMMI
    过程、过程改进和过程改进的模型
    CMMI的基本架构——3个子模型、5个级别、22个过程域
    CMMI是一个最佳实践的集合,CMMI-3最关注于如何建设一个学习型的组织
    CMMI的5条基本理念
    持续改进
    分等级的过程能力的持续改进
    量化的闭环管理
    计划
    评审
    什么是CMMI——CMMI的成功秘诀
    从过程管理的角度分析
    从人员能力培养的角度分析
    从团队建设的角度分析
    小结:CMMI能够做什么和不能够做什么
    对组织的好处
    ?对个人的好处
    ?实施CMMI的禁忌
    ?CMMI ML2级“项目计划(PP)”基本概念和基本实施方案建议
    ?重点介绍:规模估算和工作量估算基本技术,包括功能点估算和COCOMO II估算方法
    ?CMMI ML2的“项目监控(PMC)”与“度量与分析(MA)”基本概念与基本实施方案建议
    ?重点介绍:闭环的项目管理的形成
    ?重点介绍:“三位一体”的度量与分析技术
    第二部分
    ?CMMI ML2中的“需求管理(REQM)”、“质量保证(PPQA)”和“供应商协议管理(SAM)”各过程域的基本概念与基本实施方案建议
    ?重点介绍:关于需求的评审、关于需求的跟踪
    ?重点介绍:质量审计
    ?CMMI ML2中的“配置管理(CM)”过程域的基本概念和实施方案建议重点介绍:基线、变更控制、配置状态报告、配置审计
    ?CMMI L3/L4&L5的简要介绍及总结
    ?咨询活动
    ?贵公司当前过程体系定义与执行情况的诊断与分析

  4. 研发组织变革管理

    暂无数据!
  5. 产品品牌战略与品牌创新

    课程背景

      随着知识性经济时代的到来,中国的产业结构日益向高增值及富有创意的方向转型。引发了国际、国内市场结构性重组,企业的经营环境发生着深层次的变化。本土企业正面临着机遇和挑战并存的态势,需要有新的思维和策略,在产品定位、业务模式、经营政策及管理理念上,都需要做出相应的调整,重塑竞争优势,开辟增值创富的新天地。
      内外部经济形势的变化,凸显出品牌建设与创新的重要性,祖师国内企业纷纷加快创建品牌的步伐,也提升了社会各界对品牌的关注——国内企业正进入一个动力澎湃的新的发展阶段!
      为帮助国内企业结构品牌致胜之道,中天华夏集多年研究及实践经验,针对性的开发了本门课程。希望能够为中国经济的腾飞,本土企业在品牌构建过程中助一臂之力。

    培训收益
    通过以下内容的学习,使学员掌握品牌管理与品牌创新的全新理念与方法,结合业界最佳实践案例,分享名师经验,从而使学员系统掌握品牌管理知识与实战技能。
    学习全球最领先的品牌创建与品牌管理方式与理念
    学习全方位品牌管理的核心思想与管理过程
    学习全方位品牌管理的组织设计与过程管理方式
    学习品牌战略与品牌定位相关知识与实战技巧
    学习品牌体验设计要素与方法
    学习品牌与商业模式的关系与运用

    培训特色
    知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣
    实战性——讲师摒弃了一贯的理论灌输的模式,以大量案例分析作为课程展开的方式,使培训更加贴近实战。
    系统性——品牌管理实际上是个系统工程,必须以全方位的品牌管理模式来开展管理工作才能取得良好的成效。课程从品牌战略的高度入手,逐步从品牌分析、管理过程、品牌体验设计以及品牌商业模式等方面逐步展开,全面系统的阐述品牌管理的全部要素。
    参与互动性——讲师结合课程的内容,安排了大量的案例讨论和演练缓解,使学院充分参与到课程的各个环节当中。更好的保证了学习效果,也增加了课程的趣味性和互动性。

    培训对象
      参课对象:总经理,副总经理,品牌总监,营销总监,产品经理等中高层管理者。

    课程大纲
    第一部分 价值导向的品牌管理
    什么是品牌?
    案例分析:看看这些品牌,有何不同?
    品牌是什么?品牌不仅是:名字、符号、商标、形象……
    第二部分 品牌管理的三大趋势
    案例1:强调产品和功能的方式
    案例2:强调情感和关系的方式
    第三部分 品牌与产品购买行为的关系(知名度、认知度、兴趣、美誉度、偏好度……)
    品牌关系的质量及强弱度(爱意与激情、信任、承诺、依赖、自我依附、联系、亲近、品牌伙伴关系
    品牌关注度
    品牌认知度(消费者如何任职和分辨你的品牌)
    品牌兴趣(购买决策中的更高台阶)
    品牌美誉度
    案例:品牌对比(IPAD VS. 乐PAD)
    品牌偏好度——顾客就是喜欢这个品牌!
    案例:品牌偏好度
    品牌与接受价格
    研讨:知名品牌是否一定价格高?
    第四部分 从产品导向到价值导向
    案例:产品VS价值
    从客户行为到品牌行为
    客户行为
    品牌购买行为特点
    客户如何接受品牌
    对品牌的容忍程度
    品牌忠诚度
    了解品牌的信息渠道
    情景因素与品牌购买行为
    品牌行为
    品牌个性(万宝路、DEISEL)
    品牌延伸
    品牌重生(王老吉、白花油)
    品牌组合
    子品牌与企业形象对品牌的关系
    品牌的市场地位及竞争优化
    特许品牌
    各类品牌的结构关系
    案例:DIESEL品牌个性
    品牌代表的是价值(经济价值+非经济价值)
    案例:品牌价值
    第五部分 品牌战略与管理过程
    品牌战略与管理过程
    设计和管理品牌体验
    自主品牌的商业模式
    品牌管理新范畴
    品牌管理框架
    品牌管理的过程
    品牌聚焦
    品牌战略制定方法——Stackholder Approach(利益相关方方法)
    目标市场选择的基本战略
    西南航空的竞争战略
    品牌成长战略及方向
    第六部分 商业模式
    具备全面品牌管理的能力是成功建立品牌的先决条件
    思考:代工企业是否适合进行自主品牌构建?
    案例:戴尔的商业模式
    iPhone/iPAD的商业模式
    第七部分 品牌管理战略新思维
    品牌管理的过程
    品牌愿景
    品牌的承诺
    品牌定位
    案例产品定位—SCHIESSER
    品牌管理的过程
    品牌个性——十二要素
    如何使用杠杠联想
    与强势品牌组成战略合作
    代理强势品牌
    品牌代言人
    联合品牌战略
    设计品牌体验
    第八部分 品牌元素及品牌推动力
    案例:渠道的影响
    案例:品牌代言
    案例分析:哪个更好?
    案例:服务能力-新航
    品牌管理的过程
    组合管理(Portfolio Management)
    品牌管理工作内容
    案例:组合管理
    品牌评估指标
    第九部分 设计和管理品牌体验
    重新定义品牌
    成功创建品牌及建立品牌忠诚度的秘密
    从5方面看品牌体验(Schmitt)
    案例:维珍航空——让飞行与众不同!
    品牌体验元素
    品牌体验设计元素的细化
    第十部分 自主品牌的商业模式
    什么是商业模式
    全面自主品牌商业模式
    聚焦品牌的商业模式
    OEM代工生产商业模式
    案例:劳力士品牌战略计划
    总结、扩展阅读推荐

  6. 产品创新管理体系与实践

    课程背景
      现代企业的竞争,实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地,就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位,而创新是达成这一目标的唯一手段。技术创新和产品创新是现代企业的最为重要的创新途径和手段。
      然而,虽然创新对于企业的生存发展及其重要,能够给企业带来丰厚的投资回报,但创新的本质却决定了它的高投入、高风险的特性。为了提高创新的收益,降低创新的风险,企业就必须充分认识它,并掌握科学而系统的方法进行创新,从而降低盲目创新和不s合理创新带来的风险。创新需要正确的方法和体系的保障,只有掌握了正确的创新意识、概念、方法和流程,才能使创新变得高效。

    培训收益
    了解先进、系统的创新思维方法,突破思想禁锢
    学习推动创新文化与组织的变革与提升,营造创新氛围的方法
    掌握世界级产品创新的管理体系,从全新视角认识产品创新
    了解正确的创新之路,避免陷入创新误区
    掌握产品研发管理创新的方式与技巧
    与著名专家交流产品创新的感悟,解决您产品创新过程中的困惑

    培训对象
      高层管理者、产品总监/管理、研发总监/管理、产品研发部门经理、项目经理及研发骨干

    课程大纲
    第一部分 创新与产品创新管理概述
    为什么要进行产品与研发管理创新?
    是什么打造了企业的竞争优势(核心竞争力)?
    产品与研发创新带来了什么?
    产品与研发创新在企业创新中的地位
    未来企业竞争核心——创新制胜
    创新的基本概念与理解
    德鲁克与熊彼得如何定义和看待创新?
    摩尔的创新分类方式
    经典的产品创新管理模式与体系
    第二部分 产品创新从战略开始
    使命、愿景、价值
    战略是什么?
    战略的构成要素
    产品创新战略
    什么是产品战略?产品创新战略的内涵
    产品创新战略的四个核心问题
    产品创新战略的通用框架
    Miles & Snow产品创新战略模型
    案例:知名公司产品战略类型举例
    Cooper的五种产品战略场景
    核心战略愿景与产品创新战略的关系
    平台创新战略
    平台的定义
    平台战略的构成
    平台战略的收益
    从平台战略到平台创新计划
    产品市场创新战略
    战略与市场规划
    市场与产品战略
    典型的组合分析工具——BCG矩阵
    技术创新战略
    技术创新战略与规划
    战略与技术开发
    市场与技术矩阵
    技术战略视图
    持续性与突破性技术极其影响
    产品创新任务书(PIC)
    任务书的内容
    战略是什么?案例:PIC示例
    公司战略与产品创新任务书
    PIC的价值
    第三部分 产品创新的组合管理
    什么是产品组合管理?
    产品组合管理的特点
    组合中的项目类型
    管理者的角色与职责
    组合管理团队
    流程创建与所有者
    产品组合管理的目标之一——产品组合价值最大化
    方法与工具:
    净现值(NPV)
    投资回报率(ROI)
    非财务方法:积分模型
    产品组合管理目标之二——项目平衡
    方法与工具:气泡图(Bubble Chart)
    产品组合管理目标之三——保持产品、项目与战略一致
    方法与工具:
    自顶向下路径(Strategic Bucket)
    自底向上路径
    双向路径
    问题
    资源效率
    被广泛采用的组合分析方法与效果分析
    优秀的组合管理方法与实践
    第四部分 新产品开发过程管理
    新产品流程(NPD Process)
    影响流程设计的因素
    经典的新产品开发过程模型
    Stage-Gate
    Phase Review
    PACE
    IPD
    Stage-Gate & Phase Review模型介绍
    模型的核心思想
    什么是“Fuzzy Front End”?
    模型的核心步骤
    如何做出“阶段决策”(Decision-Making)
    各阶段决策的重点
    PACE与IPD体系介绍
    PACE的核心思想与七大要素
    IPD的来源与演化
    IPD与Stage-Gate、PACE的联系与区别
    新产品开发过程的阶段划分(PACE & IPD)
    概念阶段的主要活动
    计划阶段的主要活动
    开发阶段的主要活动
    验证阶段的主要活动
    发布阶段的主要活动
    新产品开发过程的角色与职责
    跨部门的功能团队与矩阵式组织结构
    案例:H公司的新产品开发流程与组织结构举例
    第五部分 产品创新的工具与度量
    创新管理工具
    组合管理工具
    财务分析与预测
    创意激发
    练习:Brain-Storming
    设计与技术工具
    项目管理
    市场研究与营销
    风险管理
    创新的度量指标
    对指标基本认识
    度量成功
    案例:盈亏平衡点(Break Even Point)
    项目战略类型与分析(GE矩阵)
    不同创新类型需要的度量项与指标设计方式
    商业战略类型
    不同商业战略下的度量与指标设计方式
    案例:H公司的创新度量指标体系举例
    第六部分 产品创新中的市场与需求研究方法
    市场研究的常见方法
    产品创新不同阶段需要的市场研究方法不同
    产品创新中市场研究的目的
    二手市场信息研究
    二手信息的来源
    二手信息的利用
    二手信息的特点与局限
    一手市场信息研究
    量化方法
    非量化方法
    各种方法优缺点(小组聚焦、客户拜访、调查问卷……)
    McQuarrie 的产品市场研究定律
    探索与证实
    概念测试
    产品使用测试
    市场测试
    第七部分 产品创新的团队与组织
    产品开发团队组织类型
    功能型组织的特点
    轻度矩阵组织的特点
    重度矩阵组织的特点
    自治型创新组织
    创新型组织结构趋势——弹性与适应!
    定义跨功能团队
    案例:IPD中PMT、PDT的构成
    跨功能团队结构与创新的组织沟通
    建立创新组织文化
    组织文化的重要性及对创新的影响
    组织文化的构成与要素
    案例:阿里巴巴的六脉神剑与创新文化
    案例:Google的企业创新文化与实践
    案例:华为的企业创新文化与构建
    管理你的创新团队
    管理者在创新周期中的影响度趋势
    管理者在创新团队中的多种角色与职责
    课程总结与阅读数目推荐

  7. 技术创新管理

    暂无数据!
  8. 开放式创新与互联网思维

    课程背景
      这是一个开放式创新与互联网思维的时代,企业的产品创新面临着越来越高质量要求你和越来越快的速度要求,然而资源有限的情况下如何才能更好、更快、更准的创新,成为摆在企业面前的新课题!
      很多企业面临在创新中思路枯竭,绞尽脑汁也创造不出令客户“尖叫”的产品,或者为创新的高风险和高成本而感到望而却步,或者否感觉创新的资源不足? 如何做到用户参与,如何实现真正的价值导向?
      对这些问题的探索与解决,已经有众多领先企业做出了卓越的尝试,并取得了巨大的成功!
      华为从2000年即开始了开放式创新之路,产品与解决方案总裁丁耘说:“开放式创新是唯一选择!“;海尔2009年开始构建了开放式创新的HOPE平台,并聚集了超过200万家机构合作,创新资源和思路源源不断。乐高已经把它的员工、合作伙伴和粉丝变成了创意的源泉和开发资源; 我们还看到,越来越多的企业在积极寻求外部资源的参与,越来越多的企业在探讨新时代的全新商业模式,越来越多的人在谈论长尾理论和互联网思维,越来越多的产品做到了“羊毛出在猪身上”……
      腾讯提出了互联网+,小米与美的联姻,海尔和阿里巴巴结合,宝马和QQ牵手,微软开始免费,华为开始开源……,这一切都源于这个时代全新的创新范围——开放式创新!
      在“开放式创新”的模式之下,仅仅依靠企业内部资源进行创新的时代已经过去了,企业必须作出改变——从思维方式到行动策略全方位的改变——拥抱“开放式创新(Open Innovation)”,它正在成为企业创新的重要甚至是主导的创新模式,开启了另外一扇创新之门。 用户参与、众包、战略联盟、创新生态链、开放式平台……
      课程将从开放式创新的模式切入,带您了解什么是开放式创新,有哪些企业正在从事开放式创新;开放式创新有哪些模式和成功案例;如何利用开放式创新平台,如何构建开放式创新的平台;如何开展各种开放式创新的运营和管理工作。寻求提升创新的效率,找到更快、更好、更准、更廉价的创新路径与方法。

    培训收益
    了解什么是开放式创新,有哪些企业正在从事开放式创新
    开放式创新有哪些模式和成功案例
    深入理解互联网思维,并掌握运用的方式
    如何构建开放式创新的平台
    如何开展各种开放式创新的运营和管理工作
    学习华为、宝洁、小米、谷歌等众多先进企业的开放式创新案例,积累知识,拓宽视野

    培训特色
    理论与实践相结合:通过开放式创新的理论基础结合领先企业的实践案例,深入浅出的讲解开放式创新的思维模式和运作方法;
    讲练结合:结合课程重点知识,学员进行分组演练,以练代学,加速转化;
    权威专家:本课程讲师从2002年开始参与和从事开放式创新模式下的产品开发管理工作,近年来致力于产品创新及研发管理领域的研究与咨询、培训工作,是一位实战型的领域专家。

    参加对象
    所有产品创新活动的管理者、主导者和参与者

    课程大纲
    第一部分 认识开放式创新(Open Innovation)
    1、全球范围产品创新的新趋势(结合案例)
    2、创新的类型(新产品/新技术/新商业模式的模型)
    3、关于创新的一些基本问题:
    3.1、重新界定产品的边界
    3.2、重新阶段创新的边界
    3.3、商业模式问题
    3.4、创新的市场导向、价值导向及产品定位问题
    4、案例:某著名品牌的产品策略分析与价值定位
    5、为什么要开放式创新?
    6、谁在成功的运作开放式创新?(成功案例)
    7、封闭式创新与开放式创新的优劣对比分析
    8、开放式创新有哪些模式,各种模式的特点
    9、案例:开放式创新模式下的产品与服务创新(联合利华、星巴克)
    10、思考:你的企业中有哪些开放式创新方式?
    11、讨论:你如何理解苹果、小米等公司的创新模式与盈利方式?

    第二部分 众包革命(Crowd Sourcing)
    1、什么是众包模式
    2、案例:亚马逊、腾讯、乐高等公司的众包模式
    3、众包与威客的区别
    4、开源模式的创新(钱不是最重要的问题,社区即公司,
    5、开放式开发平台的成功(苹果、华为、腾讯……)
    6、众包的力量:更快速,更便宜,更智能,更容易
    7、大众知道什么——知识关系网络的力量
    8、投票成为一种消费形式
    9、从社区到商业的转变
    10、众包十大法则:(选择合适的模式,选择合适的大众,提供恰当的激励,别急着炒人,仁慈的独裁者,保持简单,史特金定律,对抗史特金定律,社区总是对的,不要问大众能为你做什么,问问自己能为大众做什么)

    第三部分 用户参与的产品创新
    1、案例:小米、星巴克的用户参与设计
    2、将顾客从消费者转化为一个合作设计者
    3、案例“宝洁的“360度创新”( 围绕顾客体验进行全方位创新)
    4、发挥群体智慧的秘密
    5、案例:某公司内部员工的开放式创新互动
    6、如何利用各种渠道进行用户参与的创新
    6.1、用户大会
    6.2、用户社区
    6.3、微信、公众平台
    6.4、其它自建……
    7、案例:某非营利性组织的用户参与创新

    第四部分 开放式创新生态链
    1、什么是开放式创新生态链?
    2、案例:一个开放式创新生态链案例
    3、案例:某著名互联网企业的生态链构建
    4、生态链构建的关键问题
    5、价值链 VS. 价值环
    6、生态链构建的基本原则
    7、哪些资源需要进入生态链
    8、构建和管理运营生态链的组织及方式
    9、案例研讨:某公司的创新生态链构建

    第五部分 互联网思维与开放式创新
    1、互联网思维的本质——不是只有互联网公司才有互联网思维
    2、对传统企业价值链重新审视
    3、互联网思维的理论基础之一——长尾理论
    4、长尾理论的应用(Google的广告业务)
    5、互联网思维的理论基础之二——
    6、案例:互联网思维的典型代表产品和公司(亚马逊、阿里巴巴……)
    7、互联网思维的独孤九剑:
    7.1、用户思维
    7.2、大数据思维
    7.3、平台思维
    7.4、简约思维
    7.5、极致思维
    7.6、社会化思维
    7.7、跨界思维
    7.8、迭代思维
    7.9、流量思维
    8、研讨:用互联网的思维来开始你的产品创新与商业模式创新

    第六部分 战略联盟
    1、案例:美的+小米/海尔+阿里巴巴/宝马+腾讯
    2、创新联盟的战略类型:(合资、协议研究与开发、特许经营、相互持股、定牌生产)
    3、各种联盟策略的特点与优势
    4、联盟者的关系建立
    5、战略联盟的缺点与教训
    6、思考:你可以跟谁联手?
    7、总结与升华:
    7.1、案例:某公司开放式创新平台架构与产品创新管理体系
    7.2、构建开放式创新平台的一般过程
    7.3、构建开放式创新模式的注意事项
    阅读书目推荐

  9. 产品战略与规划高级实务——从市场导向到价值导向

    课程背景
      产品成功首先是方向、定位要正确!方向错了,走得越快,效率越低!
      尽管很多企业都在讲“面向市场”,但他们的所谓“市场导向”实际上是在被客户牵着鼻子走的简单的“销售导向“。他们并没有把产品研发作为投资来看待,真正上升到市场导向的高度上来,更谈不上更先进的价值导向理念了。
      杨飞老师的“产品战略与规划高级实务”课程,在过去数年中独树一帜,赢得了学员的高度认可,也帮助了不少企业。2014年,他将该课程重新整理,更新了最新的案例的同时,将课程内容重新编排,条理更清晰的同时,实战性、操作性更强。
      中国企业的竞争已经从早期的粗放的竞争,逐渐发展到了技术、质量、品牌、战略等全方位竞争的时代。建立自身的竞争优势是企业赢得未来的关键所在。然而很多企业在产品及技术创新战略、产品战略与规划等方面缺乏有效的思路与方法,做什么产品还是靠拍脑袋,跟着竞争对手走,研发出来的产品缺乏竞争力,于是陷入价格的混战之中。很多企业技术进步缓慢,更谈不上核心技术突破。
      竞争优势的确立,正确的产品战略和规划是第一步! 优秀的产品定位,具有前瞻性的产品规划,才能确保在正确的时间开发正确的产品,这是企业立于不败的关键能力!本课程将带领学员深入学习这一领域的知识,并以此推动中国企业在战略规划领域的进步与提升。

    培训收益
    * 掌握产品战略、定位与规划的层次与框架
    * 以价值驱动为导向的产品战略与规划的视角(市场驱动与驱动市场)
    * 产品战略及规划中常见问题与误区,寻求解决方案、思路与方法
    * 了解基于价值的产品创新模式与基于平台的产品创新模式
    * 掌握产品战略及规划的过程与方法

    培训特色
    * 高视角:课程基于整体产品战略框架,是一门面向企业高管的高端管理课程。
    * 重实战:采用国际最前沿的产品战略、决策和规划理论、原理和方法,结合本土著名企业之实践,通过对成功经验和失败教训的分析,的深入阐述适合中国企业的实战性的产品战略与规划体系和方法。
    * 专业性:本课程根据国际一流研发管理体系的方法论,结合讲师多年产品战略与规划、产品研发管理、企业管理、研发咨询的实践经验,具有很强专业性。

    培训对象
      企业高管、产品总监、技术总监、产品经理、企划经理、产品与研发部经理、项目经理等

    课程大纲
    第一部分 产品战略解决什么问题
    * 产品战略从何而来?
    * 产品战略规划与企业战略的关系
    * 产品战略规划与市场管理的关系
    * 产品战略规划与产品定位的关系
    * 产品战略规划与产品研发的关系
    * 产品战略规划与技术规划的关系
    * 产品战略规划与团队激励的关系
    * 产品战略为什么重要,解决什么问题?
    * 产品的战略愿景与使命
    * 产品战略途径
    * 案例:X企业的产品战略举例
    * 产品战略与规划过程是怎样的?
    * 产品规划应该由什么部门或岗位来做?
    * 产品战略与规划的步骤
    * 案例1:HP公司的战略规划十步法
    * 案例2:IBM、华为的产品规划六部曲
    第二部分 从市场导向到价值导向
    * 市场导向意味着什么——为什么不等同于客户导向?
    * 理解市场才能面向市场——是客户么?是环境么?是竞争么?那到底市场是什么?
    * 客户为什么不足以代表市场?
    * 市场的主要构成要素
    * 市场的各个要素告诉我们要做什么?
    * 为何要价值导向?
    * 产品的两类价值
    * 什么是产品的经济价值?
    * 什么是产品的非经济价值?
    * 如何通过非经济价值提升产品的竞争力?
    * 多个案例:著名产品的成功与非经济价值体现
    第三部分 现在开始你的产品战略制定与规划
    * 产品战略规划第一步——理解市场
    * 市场环境分析——明确机会与威胁
    * 市场竞争分析与自身分析 ——清楚优势和劣势
    * 谁是竞争者,如何分析(波特五力分析)
    * 三种竞争策略与其选择
    * 常见的竞争策略——不同市场地位的企业应采取那种竞争策略?
    * 面对竞争行为的反应方式
    * 模板案例:竞争对手分析表
    * 模板案例:产品竞争地位要素评价表
    > 市场总体分析——描绘市场地图,评估业务设计
    > 你的市场需要什么样的产品——APPEALS模型及其应用
    > 课堂联系:分析某产品的APPEALS要素及需求
    > SWOT分析 —— 综合分析,对市场深刻理解
    * 产品战略规划第二步——市场细分
    * 所谓蓝海战略和产品定位问题
    * 案例:成功找到蓝海的产品
    * 明确细分市场目标
    * 细分市场的维度有哪些?
    * 个人消费品的常见市场细分维度
    * 企业客户的常见市场细分维度
    > 课堂练习:某产品的市场细分维度选择
    > 案例:某产品的市场细分方式
    > 细分市场的注意事项与实战规则
    * 产品战略规划第三步——细分市场组合分析
    * 对可选细分市场进行战略地位分析 (SPAN分析等方法)
    * 衡量市场吸引力的方法
    * 衡量竞争地位的方法
    > 对可选细分市场进行财务指标分析 (IRR、NPV、ROI等指标)
    > 选择目标市场的五种策略及其优缺点
    > 开始做出选择
    * 确定业务目标,找到与目标的差距
    * 利用Ansoff矩阵寻找拟补差距的可能
    * 跨越新产品的“裂谷”
    * BCG矩阵分析
    * 产品战略规划第四步——制定产品业务策略与规划
    * 明确实现收入目标的细分市场和产品组合
    * 明确填补与目标差距的关键行动
    * 案例:不同市场区间的行动策略举例
    * 更新细分市场的财务
    * 形成细分市场的业务计划
    * 产品业务计划六要素——如何撰写产品战略规划文档?
    * 举例:某公司产品战略规划模板——产品线业务计划书
    * 产品战略规划第五步——产品路标的制定
    * 定义排序的权重框架
    * 确定所有的潜在产品或项目
    * 利用Ansoff矩阵对产品或项目进行分类
    * 根据权重为产品或项目进行打分
    * 明确产品或项目间的依赖关系
    * 将路标内的产品进行排序,并输出产品路标
    * 产品战略规划的其它问题
    * 多产品线的规划——融合及优化业务计划
    * 市场、技术和财务方面的风险分析
    * 高层的产品组合决策——PDC
    * 资源平衡、管道管理问题
    * 技术预研与平台规划问题
    * 与产品研发的衔接——产品开发任务书
    * 管理业务计划和评估绩效
    * 案例:不同产品策略下的考核重点与权重分配
    * 案例:H公司关于产品线考核的原则
    第四部分 产品战略规划的组织与团队
    * 产品规划跨部门团队的构成
    * 产品规划团队在组织中的位置
    * 案例:3M公司的产品规划小组
    * 案例:H公司的产品规划组织
    * 产品规划团队中各角色与职责
    * 举例:一次完整的产品战略规划过程与执行计划
    第五部分 产品战略规划体系构建与其它
    * 产品战略与规划体系建立的一般过程
    * 先有人还是先做事?
    * 如何培养合格的产品规划经理?
    * 举例:某公司产品规划流程
    * 课程小结及阅读书籍推荐

  10. 卓有成效的产品经理高级实务

    课程背景
      产品管理能力是企业的核心竞争力之一,只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,负责产品从创意到开发、制造以及上市的全过程,因此产品经理及其所率领的团队的能力往往决定了产品在市场上的竞争力。
      产品经理面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场,售后部门,测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。
      产品经理如此重要,那么他究竟应该如何定位?应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?如何推动产品开发全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。
      本课程首先对产品经理的基本定义、职责、产品管理框架做出明确阐述,依托讲师多年在领先企业的实战经验,结合成功企业的经验和教训,针对性的给出解决方案,以其教授学院如何成为一个卓越的产品经理之能力。

    培训收益
    * 掌握产品经理的相关职责、定位及技能要求等知识
    * 以产品管理流程为主线,涵盖市场市场管理与规划、产品需求管理与分析、产品定位与路标制定等
    * 掌握产品经理在产品管理各阶段的职责及角色,以及与相关职能部门之间的关系
    * 掌握产品竞争分析,市场分析与定位的方法,制订清晰的产品策略
    * 学习产品管理流程与产品开发流程的衔接
    * 产品经理必备的软技能,如何协调产品团队和各职能部门
    * 产品经理的管理技能,如领导力及影响力的培养

    培训特色
    * 系统理论指导
    * 课程内容通过对比国际上先进的产品管理方法论,结合中国企业自主创新的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度
    * 案例与互动
    * 讲师结合自身的实战经验,通过对实际案例分析加深学员理解
    * 结合实际演练
    * 通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高课程转化效率

    培训对象
      市场营销/市场研究、产品规划/产品研发部门、总经理/产品总监、研发总监/负责/PMO\公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干/市场技术经理

    课程大纲
    第一部分 产品经理的职责、角色与定位
    * 案例讨论---高科技企业产品方案决策
    * 产品经理的定义、职责及角色
    * 产品经理发展历史
    * 产品经理的定义
    * 产品经理的职责
    * 产品经理角色与定位
    * 产品经理的几种分类
    * 产品管理中的几个横向组织和分工
    * 产品经理与项目经理的区别
    * 产品管理框架
    * 产品管理概述:各阶段间的关系
    * 产品管理流程化能给企业带来什么好处?
    * 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
    第二部分 市场调研
    * 市场调研的定义及特点
    * 市场调查方法简介
    * 问卷调查
    * 客户访谈
    * 市场调研的过程
    * 调研方案设计
    第三部分 市场管理和产品业务计划书
    * 市场管理方面存在的主要问题
    * 如何发现利润区
    * 产品经理在市场管理阶段的主要职责
    * 产品线业务计划的定义
    * 产品线业务计划的目的和途径
    * 市场管理流程的几个阶段
    * 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)
     * 如何正确的理解市场
     * 市场评估的内容及输出
     * 市场评估:业务设计(Business Design)的内容
    * 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)
     * 市场细分的原因
     * 如何进行市场细分
     * 市场细分要注意的问题
    * 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)
     * 战略地位分析(SPAN)
     * 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
     * SPAN与FAN分析,并与业务目标结合起来
    * 阶段四:制订细分市场业务计划
     * 业务战略规划程序概览
     * 安索夫矩阵提供了支持目标的框架
     * 细分市场的业务计划模板
    * 阶段五:调整和优化业务计划
     * 组合路标开发的六个步骤
     * 评估要素
     * 整合为公司级的项目清单
     * 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
     * 产品线业务计划模板(示例)
     * 制定产品路标规划
    * 阶段六:管理业务计划并评估绩效
     * 初始的产品包/解决方案业务计划书
     * 项目任务书背景材料
     * PDT项目任务书( charters )
    第四部分 产品的需求管理
    * 产品需求来源
    * 市场管理与市场需求管理流程的关系
    * 业界公司在需求管理中的常见问题
    * 隐含的客户需求
    * 不同角色对需求的理解
    * 需求的理解和传递失真过程
    * APPEALS方法
    * APPEALS的每个维度都包括了多个要素
    * 市场需求管理流程
    * 收集原始客户数据
    * 解释客户原始数据
    * 客户需求分组整理(应用APPEALS)
    * 客户需求优先排序
    * 案例:APPEALS客户评价差异比率样表
    * 整理需求并提炼产品需求
    第五部分 产品创意和产品开发
    * 产品创意
    * 产品创意的指导原则
    * 产品创意系统流程(示例)
    * 产品开发的结构化流程
    * 产品经理在产品开发阶段的角色
    * 产品经理与其它人员的职能区别
    * 实例讲解:产品经理如何监控整个项目
    第六部分 产品的上市管理及生命周期管理
    * 为什么产品上市管理很重要?
    * 产品上市时间是对利润影响最大的因素
    * 为什么要有Launch流程
    * 市场“营”与“销”区别
    * 产品经理在新产品上市管理中的使命
    * 新产品上市涉及的活动
    * 产品
    * 价格
    * 促销
    * 渠道技术支持
    * 订单履行
    * 新产品的命名管理
    * 新产品的受控宣传和受控销售的管理
    * 产品发布流程
    * 产品生命周期的管理
    * 产品生命周期特性、目标及战略
    * 产品生命周期管理的主要活动
    * 产品经理在生命周期管理阶段的主要角色及职责
    * 版本切换控制及策略
    第七部分 产品经理的协调、沟通与激励
    * 产品团队成员的组织结构
    * 产品经理如何协调各职能部门成员:沟通和激励
    * 如何得到上级的有力支持―――沟通技巧
    * 如何得到上级的有力支持
    * 产品经理如何跨部门沟通
    * 产品经理有效沟通的基本技巧
    * 产品经理如何有效激励产品团队成员
    第八部分 产品经理的技能要求
    * 产品经理的素质模型
    * 素质的“冰山模型”
    * 产品经理的整体素质模型
    * 产品经理的能力模型
    * 产品经理的领导力
     * 管理VS领导
     * 什么是领导力
     * 权力 VS 影响力
     * 领导特征及领导类型
     * 产品经理的领导力培养
     * 产品经理与部门经理的异同
     * 产品经理的主要任务
     * 产品经理如何解决冲突
     * 训练产品经理影响力的五步骤
    > 建立专家信誉
    > 资源网络发展
    第九部分 如何培养高效产品经理
    * 产品经理的公司培养
    * 岗位轮换
    * 自我批判
    * 导师制
    * 参加学习
    * 营造环境
    * 产品经理的选择
    * 产品经理的职业晋升通道
    * 产品经理成长的三个阶段
    * 研发内部各职能领域的互动(研发项目经理)
    * 研发与产品线的各职能领域的互动
    * 介入规划,市场驱动研发(从源头贯穿全流程)
    * 总结及产品经理阅读书籍推荐

  11. 产品需求管理流程、方法与模板

    课程背景

      有数据表明,超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的需求;80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求管理的好坏直接影响产品开发周期、产品质量及产品成本。产品需求是产品成功的源头,把握好客户需求是产品研发的一个核心课题。
      本课根据业界最佳实践经验和需求管理体系而设计,重点关注和学习以下核心内容:
    * 如何快速准确地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品,最终获得市场的成功,是面向市场的产品开发所需要解决的核心问题之一。
    * 如何实现市场驱动的产品开发,避免“闭门造车”
    * 如何建立完备的需求收集、汇总、整理和分析机制,避免研发市场脱节,使需求有效传递
    * 如何解决研发过程中各环节对需求的理解不一致的问题
    * 需求管理各个阶段的角色、职责应如何定义
    * 不同阶段需求如何进行转换
    * 如何控制和解决需求的质量
    * 需求在产品开发流程中如何分解分配
    * 如何进行需求跟踪和管理,如何管理需求变更
    * 需求质量的衡量标准

    培训收益
    * 理解需求管理和产品开发、产品规划等管理体系之间的联系
    * 分享业界产品需求管理的最佳模式与实践
    * 掌握进行有效需求管理各种角色所承担的职责
    * 掌握如何用有效的工具来参与并指导相关部门识别、采集高价值的用户需求
    * 掌握筛选、解释需求的工具,评审市场需求的价值
    * 了解如何选择竞争对手和有价值的客户,由此制订产品战略
    * 熟练掌握产品需求分析与概念定位的系统化思维、分析方法和评估测试工具,如何从公司、竞争者、用户三个角度考虑将有价值的需求转换为产品概念
    * 掌握产品开发中的需求跟踪与管理
    * 如何进行需求变更控制与管理

    培训特色
    * 系统性——课程内容采用国际先进的管理方法,结合企业最佳实践,提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
    * 互动性——互动案例式教学,结合案例研讨和课堂演练,加强学员对知识的理解和转化。
    * 针对性——讲师管理及咨询经验丰富,与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟,内容、案例针对性强。

    培训对象
      产品经理、系统架构师、需求分析人员、研发经理、项目经理

    课程大纲
    第一部分 需求管理的基本概念
    * 学员分组,了解学员的基本需求和情况,为课程后续顺利开展奠定基础。
    * 学员演练:分析自身企业中存在的需求管理问题
    * 需求管理与产品开发流程、产品规划、项目管理等流程的关系
    * 课程的学习目标。
    * 什么是产品?什么是产品需求?
    * 为什么要对需求进行管理?
    * 什么是需求工程?
    * 需求的特点
    * 端到端的需求管理流程框架
    * 需求的阶段性和渐进明晰性
    * 小结:本单元课程学习内容回顾
    第二部分 产品需求采集
    * 需求的信息来源及分类
    * 不同的采集方式及其特点
    * 需求收集的途径和方法
    * 需求采集前的准备
    * 需求收集中的技巧
    * 单项需求采集
    * 需求库与需求采集流程
    * 学员演练:客户签字代表什么?
    * 小结:本单元课程学习内容回顾
    第三部分 产品需求整理和分析
    * 什么是产品开发的系统工程
    * 什么是市场需求?
    * 原始需求的验证
    * 需求分类、排序方法
    * APPEALS产品需求分析模型
    * 演练:识别产品的¥APPEALS要素
    * 需求整理:如何进行需求分组
    * 需求筛选策略及原则
    * 产品需求分析工具
    * 产品需求案例分析
    * 需求解释
    * 哪些角色需要参与制定产品包需求
    * 产品包需求描述的格式和实例
    * 高质量产品包需求的特征
    * 案例:XX公司产品包需求模板
    * 小结:本单元课程学习内容回顾
    第四部分 产品需求分解和分配
    * 需求传递
    * 产品需求分解:功能分解和非功能分解
    * 产品功能分解和物理分解之间的关系
    * 在产品开发中需求分解和分配的过程
    * 如何建立产品的系统架构
    * 系统设计中物理架构两个工具的使用:概念图和示意方框图
    * 需求分配:功能需求分配和非功能需求分配
    * 设计验证
    * 小结:本单元课程学习内容回顾
    第五部分 产品需求实现和验证
    * 需求验证的主要方法-测试
    * 需求确认与验证的区别
    * 需求确认的方法
    * 需求确认的输出
    * 小结:本单元课程学习内容回顾
    第六部分 需求管理
    * 需求变更管理与需求跟踪在需求工程中的位置
    * 在产品开发中需求验证和跟踪的过程
    * 双向需求跟踪
    * 需求跟踪的多个层次
    * 产品开发中的需求变更管理
    * 需求变更管理中的常见问题
    * 需求基线的建立
    * 需求变更管理流程
    * 小结:本单元课程内容回顾

  12. 产品市场管理及产品规划

    课程背景

      正确的产品市场管理与系统的产品规划是产品创新与开发成功的源头。确定正确的方向和定位,制定前瞻性的、有效的产品规划,以确保在正确的时间、开发正确的产品,是企业高层、产品管理人员亟待提升的关键能力。
      本课程基于国际先进的市场管理模式和方法,结合中国企业的实践经验,帮助您全面理解和掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、流程方法及工具。重点关注和解决以下问题:
    * 如何将企业战略通过产品规划进行落实
    * 市场营销、产品规划和研发如何保持战略性一致
    * 产品管理从市场导向到价值导向的转变
    * 如何通过市场管理与产品规划解决研发与市场脱节的问题
    * 建立有效的市场管理和产品规划流程
    * 建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标
    * 做市场管理和产品规划对组织结构有什么要求和建议
    * 市场营销、研发、生产等部门在产品规划中职责如何划分,如何配合

    培训收益
    * 全面理解市场管理(Market Management)的概念和核心理念
    * 掌握实现价值导向的产品管理的运作模式和要点
    * 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的方法与经验
    * 通过市场管理与产品规划,实现产品战略落地
    * 掌握产品规划的组织、内容、流程、方法、工具

    培训特色
    * 系统性:采用国际最前沿的市场管理和产品规划模式、原理和方法,从而保证 课程内容的系统性与全面性
    * 实战性:本课程着重着手于实战,结合华为等著名企业之实践经验,通过对成功经验和失败教训的分析,深入阐述适合中国企业的实战性的市场管理与规划体系和方法
    * 实用性:课程将随课程资料一起,附送市场管理与产品规划的相关模版,使学员在学习之后能够快速投入到实际工作中去
    * 互动性:课程通过大量的课堂演练与分享,使学员在课堂上能够理解和吸收课程的精华内容,大大增强了课程的可吸收性

    培训对象
      企业高管、产品总监、技术总监、产品经理、部门经理、项目经理等

    课程大纲
    第一部分 市场管理及产品规划概述
    * 讨论:贵公司市场管理及产品规划的现状及存在的主要问题,您希望本次课程重点解决哪些问题?
    * 从市场导向到价值导向
    * 什么是市场导向?
    * 什么是价值导向?
    * 市场管理与产品规划为什么要从市场导向向价值导向转变?
    * 市场管理与产品规划在产品管理体系中的位置
    * 产品规划过程中存在的典型问题与误区
    * 市场管理及产品规划的概念
    * 市场管理及产品规划的概念
    * 产品规划的层次
    * 市场、细分市场、产品线、产品族、产品包的关系
    * MM(市场管理)过程介绍
    * MM的核心思想
    * 与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心
    * 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
    * 打通市场和研发,使研发以市场为导向
    * 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
    * 贯穿始终的投资组合决策分析
    * 融合公司各职能策略的市场导向的业务计划
    * 跨部门团队运作
    * MM在集成产品开发体系中的位置
    * MM与需求管理流程的关系
    * MM与产品开发流程的关系
    * MM与职能部门规划的关系
    * MM流程的六大步骤
    * MM流程的三组交付件
    第二部分 市场管理及产品规划的组织保障
    * IPD模式下,IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作
    * 集成组合管理团队(IPMT)的构成及职责
    * 组合管理团队(PMT)的构成及职责
    * 制定和维护产品线业务计划
    * 制定和维护产品组合与路标
    * 制定项目任务书
    * 审核产品线的技术路标规划
    * 制定产品线的产品预研规划
    * 对产品线业务计划的执行情况进行评估
    * 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
    * PMT运作要点
    * PMT与产品(线)总监、产品(线)经理的关系
    * PMT在跨部门团队中的位置
    * 示例:某公司跨部门团队概览
    * 示例:某公司规划团队中涉及的角色
    * 示例:某公司规划团队的职责
    * 产品经理的在企业中的位置与典型职责
    第三部分 理解市场
    * 理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
    * 市场评估定义
    * 产品战略、愿景与使命定义
    * 市场评估的内容及输出
    * 环境分析:通过市场环境分析初步识别机会和威胁
    * 竞争分析
    * 竞争分析:波特五力模型分析
    * 竞争分析:竞争对手与竞争产品分析
    * 模版:竞争分析报告
    * 自身评估与分析
    * 市场地位分析
    * 自身分析:对自身产品/解决方案的分析
    * 自身分析:对自身业务及能力的概要总结
    * 市场分析
    * 客户APPEALS
    * APPEALS的维度及构成要素
    * APPEALS差距分析
    * 客户访谈模板及要点
    * 讨论:应用APPEALS讨论客户的购买标准
    * APPEALS举例
    * 市场评估输出:优势与劣势
    * 市场评估输出:机会与威胁
    * 市场评估输出:市场地图
    * 样例:SWOT分析与市场地图
    * 演练:进行SWOT分析
    * 市场评估输出:业务模式设计
    * 什么是业务模式设计,其内容是什么?
    * 业务模式设计举例(苹果、DELL、腾讯、利丰等)
    * 市场评估输出:市场评估报告
    * 演练:制定市场地图及业务设计
    * 市场评估输出:市场评估报告
    * 演练:制定市场地图及业务设计
    第四部分 市场细分
    * 市场细分(Marketing Segment)的概述(目的、主要活动、输出)
    * 市场细分的基本概念
    * 波士顿矩阵分析(BCG)
    * 不同发展阶段对市场细分的要求不同(GE矩阵分析)
    * 为什么要进行市场细分
    * 不同市场细分方法及其优劣
    * 细分市场的纬度
    * 客户特征
    * 产品特征
    * 利益特征
    * 市场细分子流程“七步法”及举例
    * 审视细分市场的框架
    * 谁在我们的市场中购买?
    * 在市场中购买什么?
    * 谁购买什么?
    * 他们为什么在我们的市场中购买?
    * 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
    * 对细分市场进行验证
    * 独特性
    * 重要性
    * 可衡量性
    * 可影响性
    * 持久性
    * 市场细分中要注意的问题
    * 细分市场的输出:报告内容细分市场名称
    * 细分市场容量和增长率
    * 细分市场关键的购买者
    * 细分市场的业务模式
    * 细分市场的APPEALS(客户需求)
    * 细分市场中现有的产品包
    * 细分市场的主要竞争对手及其市场份额
    * 演练:对选定产品线进行市场细分
    第五部分 组合分析
    * 组合分析的概述(概念、目的,主要活动,输出)
    * 战略地位分析的工具:SPAN分析
    * SPAN分析中四种类别的细分市场
    * 增长/投资
    * 获取技能
    * 收获/重新细分
    * 退出/避免进入
    * 如何评估市场吸引力
    * 市场容量
    * 市场增长率
    * 获利潜力
    * 战略地位
    * 如何评估竞争地位
    * CSF(关键成功因素)法
    * APPEALS雷达图比较分析法
    * SPAN应用举例
    * 财务分析工具:FAN分析
    * FAN应用举例
    * SPAN与FAN组合应用举例
    * 对细分市场进行SWOT分析
    * 对细分市场进行深入的Appeals分析
    * 演练:对初步选定的细分市场进行组合分析
    第六部分 制定细分市场的业务计划
    * 制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)
    * 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
    * 行动策略的制定范围:分销渠道、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、价格、促销、人员、 投资、运营资本等
    * 细分市场业务计划制定过程
    * 确定细分市场目标及关键行动
    * 审视营销目标
    * 差距分析
    * 用Ansoff矩阵找出弥补差距的可能方法
    * 制定初步的备选方案
    * 确定细分市场目标
    * 技术生命周期分析
    * 评估细分市场利润模型
    * 把业务设计应用到细分市场
    * 重新评估市场细分和组合分析结论
    * 确定备选方案
    * 制定细分市场的业务战略及计划
    * 快速回顾为制定战略完成的所有活动
    * 确定细分市场的战略目标
    * 确定细分市场的价值定位
    * 按照《业务计划要素》来制定战略
    * 风险评估
    * 市场风险
    * 技术风险
    * 财务风险
    * 行动计划
    * 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
    * 销售渠道-渠道,销售队伍
    * 订单履行
    * 定价/条款-包括定价
    * 支持-包括客户服务的各个层次
    * 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
    * 演练:制定选定细分市场的业务战略及计划
    第七部分 制定和整合产品线战略及规划
    * 整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
    * 建立细分市场产品包与产品线对应关系
    * 为什么要采用组合路标管理
    * 组合决策标准(PDC)
    * 组合路标开发的六个步骤
    * 定义权重框架
    * 确定所有的潜在项目
    * 将项目划分为不同的组
    * 根据权重框架给项目打分
    * 确定项目间的依赖关系
    * 将路标内的项目进行排序
    * 整合为公司级的项目清单
    * 整合产品线业务计划
    * 产品线业务计划书的主要内容
    * 概述
    * 使命、愿景及目标
    * 绩效/机会差距
    * 市场及业务评估
    * 了解市场/见解
    * 业务设计与业务支撑
    * 业务计划
    * 业务计划要素
    * 绩效/机会差距
    * 建立组织的能力
    * 绩效评估
    * 财务评估
    * 风险分析总结
    * 运作子计划
    * 集成营销宣传子计划
    * 技术支持子计划
    * 分销渠道管理子计划
    * 同步进行的产品平台规划
    * 平台化产品开发原理
    * 制定产品线路标规划
    * 产品分类、项目分类
    * 路标图(Road Map)
    * 项目清单:产品、技术、预研等
    * 产品生命周期规划(可选)
    * 产品线路标规划示例
    * 演练:制定某产品线路标规划
    第八部分 管理业务计划并评估表现
    * 管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)
    * 准备初始的产品包业务计划(IOBP)
    * 项目任务书背景材料
    * 项目任务书的作用
    * 制定项目任务书(Charter)
    * 制定初始的产品包业务计划书
    * 如何为不同业务制定KPI?
    * 演练:制定某产品包的项目任务书
    * MM&PP体系实施方式与技巧(结合案例)

  13. 产品创新与研发突破

    课程背景

      现代企业的竞争,实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地,就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位,而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。
      然而,虽然创新对于企业的生存发展及其重要,能够给企业带来丰厚的投资回报,但创新的本质却决定了它的高投入、高风险的特性。为了提高创新的收益,降低创新的风险,企业就必须充分认识它,并掌握科学而系统的方法进行创新,从而降低盲目创新和不合理创新带来的风险。创新需要正确的方法和体系的保障,只有掌握了正确的创新意识、概念、方法和流程,才能使创新变得高效。
      在创新日益被各企业所关注的当今时代,大量成功的企业已经印证了上述事实。因此我们根据国内企业的特点开发了本课程。希望通过对正确的创新理念、创新方法和创新体系的剖析和讲解,帮助广大研发企业规避创新的误区,掌握和提升技术与产品创新能力,从而,在竞争中立于不败。本课程从产品创新思维、产品创新管理两大维度,全面系统的引领学员开拓思路,寻找突破口,通过对产品创新的全方位解析,使学员走上创新制胜之路。

    培训收益
    * 了解先进、系统的创新思维方法,突破思想禁锢
    * 学习推动创新文化与组织的变革与提升,营造创新氛围的方法
    * 创新制胜,打造企业竞争力的核心引擎
    * 掌握世界级产品创新的管理体系,从全新视角认识产品创新
    * 了解正确的创新之路,避免陷入创新误区
    * 掌握产品研发管理创新的方式与技巧
    * 与专家一起交流产品创新的感悟,解决您产品创新过程中的困惑

    培训特色
    * 系统与科学性:课程内容采用国际先进的创新管理体系(包括Stage-Gate,NPD,IPD 等),结合国际先进企业的最佳实践,从思维、产品到管理,系统讲解产品与研发管理创新,分享世界级大师的创新管理思想。
    * 互动与趣味性:课程采用互动与案例教学,对各种技术及产品创新案例、问题进行分析和解答,开拓学员的思路,避免枯燥的理论宣讲,增加趣味性和参与性,从而加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
    * 专业与针对性:专业级讲师,多年的跨国企业的管理经验的研发及产品管理资深专家,PDMA会员,多年企业研发管理咨询及培训经验,在产品及研发创新管理、技术创新等方面都有深刻体会和独到见解,课程具有非常强的针对性。

    培训对象
      各类研发总监/副总、技术/研发部门经理、项目经理、产品经理、研发骨干等

    课程大纲
    第一部分 创新的概述
    * 为什么要进行产品与研发管理创新
    * 企业寿命的差异带来的启示
    * 是什么打造了企业的竞争优势(核心竞争力)
    * 产品与研发创新带来了什么
    * 普通企业与优秀企业有什么不同
    * 产品与研发创新在企业创新中的地位
    * 创新的基本概念与理解
    * 德鲁克与熊彼得如何定义和看待创新
    * 七种创新的来源(德鲁克)
    * 摩尔的创新分类方式
    * 创新的动机
    * 企业生存的需要
    * 产品生命周期的变化趋势
    * 产品研发周期的变化趋势
    * 企业发展的需要
    * 知识的更新速度
    * 谁将成为赢家
    * 未来企业竞争核心——创新制胜
    第二部分 创新思维与方法
    * 案例:找到解决之道
    * 产品创新思维的八大原理
    * 组合原理
    * 同类组合原理
    * 异类组合原理
    * 重组组合原理
    * 主体附加原理
    * 还原原理
    * 移植原理
    * 逆反原理
    * 原理逆反原理
    * 属性逆反原理
    * 方向逆反原理
    * 大小逆反原理
    * 变性原理
    * 完满原理
       > 整体完满充分利用原理
       > 部分完满充分利用原理
    * 迂回原理
    * 群体原理
    * 打破思维的禁锢,开启创新的天窗
    * 培养思维创新的习惯
    * 试错法
    * 和田法
    * Brain-Storming 方法及在创新中的应用
    * QCC 及其应用
    * 其他创新方法简介(TRIZ 等)
    * 跳出思维定势
    * 跳出经验定势
    * 创新误区与正确的创新意识
    * 创新思维小结
    第三部分 产品创新管理体系
    * 新产品创新战略
    * 产品战略与愿景、目标
    * 案例:全球知名企业的愿景、目标、战略
    * 业务战略分析——BCG 三四矩阵
    * 业务战略分析——波士顿矩阵
    * 产品战略类型(Miles & Snow Type)
    * 平台战略及案例分析
    * 突破性创新与渐进创新
    * 不同程度创新的风险与收益分析
    * 技术推动 vs. 市场驱动
    * 产品创新的收益与风险
    * 产品的创新周期与鸿沟跨越
    * 技术的适应周期
    * 市场增长期的创新策略
    * 成熟市场的创新策略
    * 衰退市场的创新策略
    * 先进的创新管理体系介绍及比较
    * Stage-Gate/Review 体系简介
    * CMMI 体系简介
    * PACE 体系简介
    * IPD 体系简介
    * IPD 模式下的产品管理与开发
    * 产品创新的市场与需求分析
    * 产品市场分析的六大步骤
    > 正确、全面的理解市场
    > 准确到位的市场细分
    > 系统的组合分析
    > 制定产品战略和业务计划
    > 融合与优化业务计划
    > 管理业务计划和评估绩效
    * 产品需求分析的八大要素——¥APPEALS 模型
    * 创新产品开发流程(新产品开发的六个阶段)
    * 概念阶段——初步业务计划,总体策略的快速评估
    * 计划阶段——清晰定义产品及计划,确保合理的管理
    * 开发阶段——正确的开发过程,保证产品设计与实现质量
    * 验证阶段——必要的修正和改进,产品发布就绪
    * 上市阶段——市场成功才是产品的成功
    * 生命周期阶段——持续的产品保障、维护和升级与退市
    * 创新型组织文化与氛围
    * 创新组织的特征
    * 跨功能团队与矩阵式组织结构
    * 新产品开发组织形式
    * 创新文化与氛围的建立
    * 案例:Google 等企业的创新文化
    第四部分 课程总结
    * 课程总结
    * 阅读书籍推荐

  14. 产品线管理组织、流程设计及运作

    暂无数据!
  15. 产品开发流程与优化

    课程背景

      世界一流的企业,诸如:GE、华为、Motorola、IBM、丰田、NOKIA等等,所有这些都无一例外的高度重视内部管理能力的建设和提升,而流程改进成为其管理提升的重要而有效的手段和方式。管理企业的关键之一是建立一套好的流程体系并保证其得到切实执行。缺少高效流程的企业,就像没有完善法律系统和公共管理系统的社会,充满着混乱、冲突和低效率,其管理者更像是消防队员,到处救火,穷于应付,其产品质量、生产速度和成本处于失控的状态,面临极大的风险。建立好的业务流程是管理者的基本职责,因此,管理者必须掌握管理和改进流程的知识和技术。
      如果你的企业现在需要做流程梳理或流程优化,又苦于缺少方法论的指导和足够的经验,那么这个课程无疑是非常适合的。

    课程特色
    * 系统性:课程内容采用国际先进的系统及流程管理方法,结合先进企业的最佳实践,提炼出了一套切实可行的流程优化方法论。
    * 互动性:讲师具有深厚扎实的学问,对于学院提出的问题能够予以充分、深入浅出的分析和解答,解决学员对所学内容的理解和实际转化能力。
    * 针对性:讲师具有有多年的跨国企业的管理及流程体系管理经验的专家,长期从事与企业流程再造、流程优化、管理咨询及培训,了解本土企业实际,对流程体系构建、优化及管理有着深刻体会和独到见解,课程具有良好的针对性。

    培训收益
    * 掌握和深化流程管理与优化的基本概念及特性
    * 了解流程优化的难点与误区
    * 掌握流程优化的各种体系与方法
    * 掌握流程建立与推行的技巧与实战技能
    * 解决流程管理、优化实际工作中的困惑

    培训对象
      企业各级管理者、流程体系相关工作者

    课程大纲
    第一部分 流程建立和优化基础
    * 流程再造的基础知识
    * 流程问题的提出
    * 流程的目的是什么
    * 流程与企业管理的关系
    * 流程管理在管理者的工作中的重要性
    * 什么是流程,流程定义的五大要素
    * 流程管理可以借鉴的经典理论和思想
    * 什么是持续改进和流程再造(BPR)
    * 流程再造理论的来源
    * 流程再造或优化会影响主营业务的效率吗?如何应对?
    第二部分 经典流程管理方法与工具
    * 流程管理必备的思维方式
    * 倾听三个重要的声音:VOB、VOE、VOC
    * 战略、远景、目标对流程优化的指导作用及战略落地注意事项
    * 流程建立与优化的原点:(从战略出发、从目标出发、从问题出发)
    * 过程的质量 VS. 结果的质量
    * 先僵化,后优化,再固化
    * 常见的流程管理、再造模型
    * PDCA模型
    * IDEAL模型
    * 流程优化的基本过程
    * 流程优化的启动
    * 流程问题的诊断
    * 现状数据采集与问题汇总
    * 因果分析法
    * 趋势分析法
    * 帕累托图法
    * 标杆/类比法
    * 时间动作研究
    * 流程效率分析
    * 流程诊断案例分享
    * 流程的建立与优化/重构
    * 流程的层次与架构
    * 第四代流程图的画法
    * 价值链的端到端考量
    * 案例:H公司的流程框架
    * 新流程执行
    * 如何做好试点运行
    * 如何进行全面推广
    * 企业流程再造的文化与宣传配合
    * 新流程体系的问题分析与改进
    * 流程定义与推广误区与解决
    * 流程定于与推广中常见的问题与误区
    * 流程优化问题的解决与技巧
    * 如何赢得高层的支持
    * 远景目标在流程推行中的重要作用
    * 流程管理过程的企业全员参与
    * 试点与推广
    * 流程的拥有者(owner)到底是谁?
    * 面对阻力,如何才能化解?
    * 实施过程中要处理好的问题
    * 流程的固化:流程IT化的技巧与思路
    * 流程执行与审计
    * 什么是过程审计?
    * 过程审计方法
    * 过程审计报告与模板
    * 过程审计Checklist与使用方法
    * 流程管理者应扮演的角色
    课程总结
    * 如何在企业内建立全员改进的文化(著名企业的QCC、5Why等实践方法)
    * 阅读书籍推荐

  16. 产品中试管理

    课程背景

      研发成果需要产品化,如何加速实现产品化?研发交付件时间和质量、研发与生产的矛盾、 转产没有标准、研发周期和生产周期、研发与试产、试产与量产、市场压力、可制造性差、成 品率低、设计变更、研发周期与认证周期、认证样机与量产样机一致性…….。这诸多因素对研 发成果加速实现产品化提出了更高的要求。
      本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作 的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样机走向量产。

    培训收益
    * 了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
    * 掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程
    * 掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程
    * 掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
    * 掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
    * 了解量产样机如何与认证样机一致性
    * 了解如何建立从样机到量产的管理机制

    培训特色
    * 系统性:不同发展阶段的产品中试管理模式与实践,如何建立从样机到量产的管理机制
    * 实战性:简单适用的管理工具与方法,避免复杂费解的理论;丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作
    * 互动体验:课程中互动式教学、案例分析、学员演练,有助于学员理解

    培训对象
      研发经理、中试成员、测试经理、制造骨干、研发骨干

    课程大纲
    第一部分 从样机到量产概述
    * 企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?
    * 研发与制造的矛盾;
    * 研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然;
    * 中试的定位与发展;
    * 中试的业务范围
    * 演练与问题讨论:根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能工作。
    第二部分 新产品导入(NPI)团队
    * 新产品导入团队的构成
    * 新产品导入团队的职责
    * 新产品导入团队与产品开发团队的关系
    * 演练与问题讨论
    * 根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机
    第三部分 面向制造系统的产品设计(DFM)
    * 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
    * 从制造的角度来看产品设计
    * 工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始
    * 工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
    * 工艺设计
    * 工艺调制与验证
    * 工艺管制
    * 工艺管理平台建设
    * 谁负责工艺平台的建设
    * 工艺委员会的产生:责任与运作模式
    * 如何进行工艺规划?
    * 基础工艺研究与应用
    * 支撑工艺管理平台的四大规范
    * 工艺管理部门如何推动DFM业务的开展
    * 工艺体系的组织构成、发展与演变
    * 工艺人员的培养与技能提升
    第四部分 面向生产测试的产品设计(DFT)
    * 基于产品生命周期全流程的测试策略
    * 研发测试(Alpha)与BETA测试
    * 测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)
    * 可测试性需求需要考虑的内容(示例)
    * 单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
    * 产品开发过程中测试业务流程分析
    * 企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)
    * 面向生产测试业务的产品设计与开发
    * 生产测试业务流程分析
    * 典型的部品测试、整机测试方法介绍
    * 开发专门的生产测试工装的条件分析
    * 生产测试工装的开发管理
    * 在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计
    * 如何推动可测试性设计(DFT)业务的发展
    * 如何进行测试平台的建设
    第五部分 产品试制验证管理
    * 影响产品试制周期的因素分析
    * 研发人员对试制准备提供的支持
    * 试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)
    * 试制人员介入产品开发过程的时机
    * 面向制造系统的验证
    * 转产评审
    * 产品转产后的管理
    * 演练与问题讨论
    第六部分 课程总结
    * 课程小结
    * 业界最佳产品研发管理模式(Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等)简介
    * 阅读书目推荐

  17. 产品数据管理

    暂无数据!
  18. 互联网运营管理

    暂无数据!
  19. 互联网的产品经理

    暂无数据!
  20. 从技术走向管理高级实务

    课程背景
      管理大师彼得·德鲁克说:技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的,也是必须学到的。
      然而,众多技术或专业背景的管理者,由于其知识与工作背景的局限性,在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题,这说明他们需要完成转型和蜕变! 如何实现技术人才向管理人才转型
    * 如何设定团队的目标和愿景
    * 如何与领导、上司顺畅沟通
    * 如何激励和带领团队
    * 管理需要学习和掌握那些知识与技能
    * 如何进行管理定位与心态的转型
    * 会不会因为管理而影响了技术能力的提高?管理与技术应如何分配时间,如何平衡
    * 如何应对员工不合理的要求?该给他们加薪、晋升……
    * 如何设计组织与流程体系?如何分配职责与定义岗位、角色?
    * 如何辅导下属,做好教练的角色?
    * 怎样才能提高影响力与领导力?

    培训对象
      研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干

    培训收益
    * 本课程将解开你心中的诸多困惑,快速适应管理岗位要求、定位和挑战,迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
    * 您将学习到如何建立系统的管理知识体系,如何确立正确的管理角色定位,掌握管理者必备的技能,学习如何提升影响力,如何识别和管理、激励不同类型的下属,如何更为有效的完成任务,掌握高效的沟通技巧,如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

    培训特色
    * 全面系统:采用国际先进的管理方法,结合企业最佳实践,内容全面系统
    * 重点突破:管理知识繁杂宽泛,课程提炼适合技术管理者的管理理念、知识、技能和方法的提升体系,实现重点突破
    * 注重实务:管理是实践的艺术,唯有实战才能有效,讲师现身说法,与学员分享亲身体验与经历
    * 教练结合:互动案例式教学,教练结合,通过案例研讨和课堂演练,加速学员对知识的理解和转化
    * 严谨风趣:快乐的学习体验,在保证内容严谨的同时,讲师不失诙谐与幽默,使学习过程轻松、愉快

    课程大纲
    第一部分 技术人员转型于管理人员的角色定位转换
    技术人员向管理转型的必要性
    * 该怎样看待管理?技术?艺术?
    * 管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的?
    * 管理者与技术人员有什么区别?
    * 技术人员与各级管理者行为动机有何差异?
    * 技术人员与管理人员的思维模式有何不同?
    * 为何要进行转型?
    * 管理者角色的定位和转型
    * 典型技术管理者的管理常见误区(“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等)
    * 技术向管理转型的障碍
    * 管理实战七大基本行为准则
    * 从技术向管理转型的进阶模式
    * 技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
    * 研讨:红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性……
    * 企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何?
    * 管理能力提升
    * 进入管理者的角色
    * 管理者的归属感
    * 管理者的压力感
    * 管理者的危机感
    * 管理者的影响力提升(如何提升影响力与领导力)
    * 各职能在企业运作中的定位与角色,如何从企业的角度看待管理?
    * 从技术到管理-技能提升模型(使用管理技能体系和提升途径)
    * 从技术到管理的能力修炼方式(管理的“道”与“术”)
    * 如何构建管理者的全局观和大局意识
    * 如何建立和谐的团队意识(团队语言和文化)
    第二部分 流程设计与改进—管理者必备技能
    * 你能正确看待流程(process)吗?——你需要换个角度重新认识流程
    * 为什么要进行流程设计和过程改进?
    * 案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率?
    * 流程体系的构建
    * 流程的层次和框架
    * 案例分析:产品研发流程框架
    * 流程的构成元素
    * 流程的构建方法
    * 案例分析——概念阶段流程图
    * 流程的成熟度
    * 案例:产品开发流程简介
    * 如何进行面向市场的流程设计?
    * 如何保障产品质量
    * 技术评审的误区?
    * 产品测试应如何考虑?
    * 流程改进模型(IDEAL模型)
    * 让你的像医生一样闭环思考和行动
    * 案例1:5 Why(Toyota)
    * 案例2:美国华盛顿广场大厦的故事
    第三部分 高效完成管理任务的技能训练
    * 有效完成任务的5大步骤
    * 有效完成任务的(ORADO-PDCA)方法
    * 制定符合SMART原则的目标
    * 小练习:目标设定
    * 检验目标是否与上层目标相一致
    * 找出达成目标的方法或方案
    * 选择最佳的有效方法或方案
    * 如何有效决策,选择正确的方案(案例:Pros-Cons-and-Fixes决策方法)
    * 课堂练习:团队决策演练
    * 采用PDCA循环行动
    * 制定计划的方法(估计方法(进度、工作量、成本评估)、网络计划、风险计划)
    * 跟踪完成任务(Do, Check, Action)(工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……)
    * 管理与授权
    * 要事第一原则(案例:哪些工作有价值)
    * 模板:工作分析表
    * 学会授权,提升管理效率
    第四部分 团队建设与激励
    * 团队的基本概念(Together, we Everyone Achieve More!)
    * 群体、团体与团队的区别
    * 练习:请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
    * 打造一支“铁军”团队所需要关注的五项指标
    * 案例研讨:如何发挥集体智慧
    * 团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点
    * 形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
    * 如何进行人岗匹配
    * 认识和选择成员
    * 帕金森Parkinson定律——“武大郎开店”
    * 认识和考察队员-人才地图(如何识别核心员工与问题员工,如何对待和处理不同类型的员工?)
    * 人员与岗位的匹配
    > 人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
    > 匹配工具:人岗匹配表
    > 案例:Google组织氛围营造方式
    * 激励员工的常见策略、方法与技巧
    > 强化激励在员工工作中的运用
    > 利用需求原理进行员工激励
    > 集体沉默现象与习得性无助感的运用
    > 其他常用激励手段
    > 案例:你的员工最需要什么?
    第五部分 管理者沟通与协调技巧
    * 沟通的障碍
    * 倾听的技巧
    * 人际风格在管理及沟通中的应用(如何与不同风格的人有效的沟通?)
    * 如何识别人际风格类型?
    * 人际风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)
    * 如何激励不同人际风格的人?
    * 人际风格与管理风格
    * 管理沟通行为的方法
    * 怎样自我调整人际风格?
    * 管理沟通(观察行为 、预测行为 、管理行为 )
    第六部分 课程总结
    * 知识与技能转型
    * 心态与思维转型
    * 书籍推荐:推荐新晋管理者阅读的书籍

  21. 研发管理者领导力提升

    课程背景
      培养领导力是组织最迫切需要的。组织中的每一个人都会去影响他人,也要接受他人的影响,因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进,从而构成一个有机的系统,在系统内部具有以下几个要素:领导者的个性特征和领导艺术,员工的主观能动性,领导者与员工之间的积极互动,组织目标的制定以及实现的过程。
      系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动,能否使领导行为双方互动形成统一的认识,情感和行为活动,是领导力正确发挥的必要条件。
      那么领导力应如何培养?如何提升?领导力又将如何发挥其作用,如何在管理中充分发挥管理者的特殊影响力?本课程将带你解开领导者与领导力的密码,全方位的解读领导力的提升方法与技巧。


    培训收益
    掌握管理与领导的区别与联系
    掌握领导力建立的过程与方法
    学习优秀的领导者的工作与领导艺术
    通过研讨和练习,掌握领导力提升的途径和方法
    在与讲师交流中,解决实际工作中的困惑和疑问


    培训特色
    系统化的课程内容:研发项目全过程,质量管理、成本控制、风险管理、项目估计等
    简单适用的管理工具与方法,避免复杂费解的理论
    课程中互动式教学、案例分析、学员演练,有助于学员理解
    丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作
    讲师丰富的年项目管理、企业管理的实践经验
    讲师在业界优秀企业(华为、卓望等)工作时的切身实践体会
    课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计


    培训对象
    研发总监、研发部门经理、研发项目经理、研发、测试骨干、项目管理部成员


    课程大纲
    第一部分 领导力概述
    1、分组
    2、员工眼中优秀领导者的画像
    3、从成功领导者看领导力
    4、互动演练:完美的下属
    5、什么才是领导力?
    6、领导与管理有何不同?有何联系?
    7、领导力构建与提升的模型——领导力的3E模式
    8、跳出你的舒适圈——即刻开始改变!
    第二部分 领导力从个人影响力开始
    1、建立影响力的要素
    2、权力对影响力的作用
    3、价值观是领导力的关键之关键
    4、塑造你的领导魅力
    5、愿景使人高大
    6、自信才能他信
    7、原则影响执行
    8、大局决定远见
    9、自我激励,保持投入和激情
    10、领导者≠高高在上
    11、领导者的3Q
    12、互动:领导者情商测试与分析(哈佛模式)
    第三部分 带领和激励你的团队
    1、凝聚你的团队
    2、群体、团体与团队
    3、如何打造一支“铁军”团队?——高效团队的五大特征
    4、团队发展的五个阶段特征及管理要点
    5、认识和考察队员-人才地图(如何识别核心员工与问题员工,如何对待和处理不同类型的员工
    6、激励下属的策略、方法与技巧
    7、你认为什么样的激励最有效?
    8、激励下属和团队的有效方式
    9、强化激励
    10、利用需求原理进行激励
    11、集体沉默现象与习得性无助感
    12、其他常用激励手段
    13、做团队的教练而不是做“保姆”
    14、“领头羊”与“牧羊犬”
    15、做好“绩效伙伴”,与下属“同甘痛苦”
    16、做好教练,当好啦啦队长
    17、授权的艺术
    18、授权的时机
    19、授权的原则
    20、授权的过程与方法(学会放风筝)
    21、互动:相信你的下属——团体决策的力量
    22、执行力的本质
    23、执行力的本质是领导力
    24、检讨你的领导力,提升团队执行力
    第四部分 选择和塑造你的领导风格
    1、两种不同的领导行为
    2、四种不同的领导风格
    2.1、命令式
    2.2、教练式
    2.3、支持式
    2.4、授权式
    3、领导风格诊断:如何改进我们的领导风格?
    4、案例研究:领导风格和角色转换
    5、弹性运用四种领导风格
    第五部分 领导者沟通与协调技巧
    1、沟通的障碍
    2、人际风格在沟通中的应用
    3、不同风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)
    4、如何激励不同人际风格的人?
    5、管理沟通(观察行为 、预测行为 、管理行为 )
    6、工作协调的技巧
    7、本无所谓“协调”——协调的本质
    8、如何找到双赢、多赢的平衡点
    9、领导者如何“换位思考”?
    10、如何处理团队冲突?
    11、如何构建团队“自己的语言”系统
    12、如何“管理”你的上司
    13、如何构建和谐的团队文化与氛围
    14、课程总结及阅读数目推荐

  22. 研发团队与沟通管理

    课程背景
      产品研发日益成为企业成功经营的核心。快速及时的推出客户所需要的产品,将使企业立于不败之地,而卓有成效的产品开发取决于优秀的研发团队。“有什么样的开发团队就有什么样的产品”这可以说是一条定律。对产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面:团队中的个人、团队管理和运作机制,以及团队文化。
      本课程是从实战入手,从实际出发,在讲师多年的研发管理实践、咨询与培训的经验基础上,进行提炼和总结而成。凝聚了讲师多年的研发管理实践经验和真知灼见。针对性的解决研发管理中如何提升团队凝聚力,如何激励团队,如何提高团队战斗力和整体绩效等诸多困扰研发管理者的实际问题。

    培训收
    * 掌握研发团队管理工作的重要概念和知识与方法
    * 掌握研发团队管理技能,提升团队绩效
    * 掌握激励团队的重要技巧与方法,提升团队士气与凝聚力
    * 掌握高效研发团队的要素、团队发展各阶段的管理方法
    * 学习冲突处理、研发团队沟通等重要的团队管理技巧
    * 与讲师分享解决实际管理问题的经验和技巧,解决实际工作中的疑惑和问题

    培训特色
    * 实战性:课程讲师具有多年的大型、跨国团队的管理经验,具有丰富的团队管理知识和高超的团队管理理技能。课程使用的案例全部来自讲师本人的亲身经历或咨询案例,具有很强的实战性和可操作性。
    * 互动性。课程采用互动式教学,内容包括生动的案例研讨和课堂训练,通过对案例研讨、实操演练等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
    * 针对性:课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等全面管理和咨询经验,对研发团队管理中所存在的管理障碍、误区,有切身的体会和深刻的感悟,善于分析和解答学员面临的各种实际问题,能够与学员形成共鸣和更好的交流,从而使学员获得咨询的收益。

    培训对象
      CEO/总经理、研发总经理/副总经理、总工/技术总监、研发部门经理/项目经理、产品经理、PMO成员、研发/测试骨干

    课程大纲
    第一部分 团队管理的基本概念
    * 什么样的队伍才是团队?
    * 高效团队的特征要素
    * 研发团队管理的重要性
    * 研发团队提升障碍
    第二部分 团队发展与特征
    * 团队个体行为基础
    * 团队群体行为基础
    * 团队的发展阶段的特征以及管理要点
    * 机械化的组织和适应性的组织
    * 分工与配合
    第三部分 研发团队管理中的沟通技巧
    * 沟通的模型和原理
    * 决定沟通成功的基本要素
    * 人际沟通与组织沟通
    * 改善你的人际沟通
    * 实战操练
    * 演讲的技巧
    * 聆听的技巧
    * 研发团队的沟通技巧
    * 项目实施中的沟通方法
    第四部分 研发团队管理与激励
    * 激励的基本原理(从员工的需求看激励)
    * 你了解你的员工的需求吗?
    * 如何设立团队愿景与目标(MBO)
    * 远景、目标的激励作用与技巧
    * 授权管理与激励
    * 目标激励与执行
    * 工作设计的激励作用与方法
    * 强化激励原理与应用
    * 公平理论的应用
    * 讨论:如何应对下属的要求(例如晋升、加薪等)
    * 头脑风暴会议技巧
    第五部分 团队绩效管理与评估以及团队效率提升
    * 绩效规划
    * 绩效承诺
    * 绩效辅导
    * 绩效评估与应用
    * 团队绩效的提高
    * 一般会议组织技巧
    * 技术评审会议的技巧
    第六部分 研发团队文化与冲突
    * 组织文化起源
    * 团队文化特征
    * 冲突的定义
    * 冲突的类型与过程
    * 冲突管理的技术
    * 谈判的定义
    * 谈判的类型与过程
    * 谈判的技巧
    第七部分 提升领导力与执行力
    * 什么是领导
    * 领导者理论
    * 领导力的建立
    * 如何建立信任(LMX)?
    * 案例:完美的上司
    * 案例的启示
    * 领导决策
    * 处理团队中最棘手的成员
    * 如何打造一支钢铁团队:如何打造凝聚力
    总结:建立高效的研发团队
    * 建立以市场为导向的研发管理体系
    * 建立跨部门运作的端到端流程机制
    * 建立以目标为导向的绩效管理体系
    * 建设严谨、轻松、开放的研发文化
    * 阅读推荐

  23. 研发人员职业素养与职业规划

    课程背景
      “员工的成熟造就产品的成熟”——这是流传在华为公司的著名格言,它一针见血的揭示了企业中员工的综合素质对于企业发展的重要性。 高素质的员工、团队是企业快速稳步发展的核心基础,人是创新型企业最重要的资产和资源。员工是否能够认可企业文化,能否正确自我认知,能否建立良好的沟通与协作,能否正确理解管理意图并有效的完成任务,能否为自身设定良好的职业发展路径,成为影响企业发展质量和发展速度的关键一环。 企业最大的成本就是没有培训好的员工!企业忽视员工综合素质的提升和培养,没有及时的对员工的价值观、基本职业素质进行塑造,就会造成员工不能正确认识自我,无法客观评价自身和环境,盲目创新、心态浮躁、态度消极等等一系列问题。企业因此增加了巨大的管理成本,为员工的不成熟付出了代价。而员工并未因此得到提升,而是一再重复同样的错误,同时抱怨职务和薪酬都得不到提升,自身价值得不到实现。
      研发工作有着它自身的特点和规律。企业在研发工作中存在着大量的返工和浪费。其中很关键的原因是研发员工盲目“创新”,不遵从流程、规范,肆意发挥,缺乏从客户角度出发的考虑,缺乏全局观和服务意识。由于职业素质教育的缺位,员工无法深入理解职业化的研发岗位要求,建立正确的价值观,而是将产品开发的工程化作为一种个体行为,导致了企业不必要的成本开销。
      本课程从企业研发管理的实际问题和需要出发,结合多年的研发管理、咨询和培训经验的总结和提炼,对员工从心态、自我认知、理解企业、修炼职业技能等方面进行综合辅导,系统性、针对性的解决研发人员职业素养的塑造与提升。


    培训收益
    通过课程的学习系统地提升研发人员的综合素质,实现自我管理和职业化提升:
    建立职业化的研发意识,了解职业化的要求
    树立全局观念,理解企业战略和适应企业文化
    树立正确的价值观,建立正确的研发理念
    掌握如何有效完成工作的基本方法
    树立团队合作、共赢协作的理念
    认识自己的人际风格和特质
    掌握有效的沟通技巧
    掌握时间管理、问题解决等实用技能


    培训特色
    系统性:课程内容借鉴了讲师多年的咨询研究成果,结合中国企业管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业研发员工的培训课程体系。
    互动性:课程采用互动式教学,通过课堂交流、案例研讨等形式,对各种职业修炼过程中常见、易错的问题进行分析和解答,加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
    针对性:该课程讲师具有多年的国际化领先企业的职业修炼历程,对研发员工素质培养、团队管理、研发管理、生涯规划等诸多方面有深刻的体会和理解,对员工职业素质提升和人员培养有丰富的实践经历、切身的体会和深刻的感悟,善于分析和解答学员面临的各种实际问题,能够更好与学员形成共鸣和更好的交流。


    参加对象
    研发人员


    课程大纲
    第一部份 综述:研发人员能力素质要求
    1、什么是研发人员的职业化
    2、研发人员必备的核心能力
    3、优秀研发人员必备职业意识和心态
    第二部分 研发人员必备职业能力与意识
    1、全局意识
    1.1、认识企业的本质/员工与企业的关系(工程师做任何事情都要从公司经营的需要出发来考虑,建立技术人员应有的全局意识)
    1.2、研发人员如何理解企业文化的认知与适应(责任意识、主动性、守信、质量、守法、服务意识等)
    1.3、研发工作要跟随企业战略方向、符合高层的管理意图
    2、创新意识
    2.1、研发企业利润的来源
    2.2、研发中有哪些方面的创新
    2.3、研发创新的正确理解
    2.4、不要为了创新而创新(避免推翻现有成熟方案,为方案创新而创新)
    2.5、产品演进是更重要的创新手段
    2.6、创新要从客户的角度出发来考虑,而不是完全从技术角度来考虑
    2.7、研发创新要点
    2.8、研发的创新要围绕着客户需求来进行(案例)
    2.9、创新思维与方法
    3、质量意识
    3.1、质量的重要性
    3.2、什么是产品质量
    3.3、产品质量的评价标准
    3.4、产品质量与过程质量
    3.5、愈早发现缺陷愈好
    3.6、如何做好技术评审
    3.7、质量成本的构成
    4、市场意识
    4.1、如何辩证的看待研发和市场的关系
    4.2、关注客户需求($APPEALS模型)
    4.3、如何认识市场与竞争
    5、流程意识
    5.1、流程的价值:(案例:流程执行不应成为效率低下的借口)
    5.2、流程执行与制定的注意事项(如何避免流程与实际操作形成“两张皮”(案例:风险分析----技术文档执行存在编码完成后再补文档的问题)
    5.3、如何理解先僵化,后优化
    5.4、正确建立流程意识
    6、改进意识
    6.1、持续改进的意义
    6.2、系统性思维:像中医一样思考
    6.3、“5Why”的改进方法
    7、执行意识
    7.1、什么是执行力
    7.2、研发人员的执行力:达成一致就要不折不扣执行
    7.3、能力与意愿的关系
    7.4、案例:干一行、爱一行、专一行
    8、保密意识
    8.1、知识产权保护意识
    8.2、设计开发中的技术保密
    8.3、在与友商、供应商、同学、同事、亲属等交往的过程中如何处理保密问题
    9、成本意识
    9.1、认识研发成本的构成(开发、返工、维护、沟通成本)(成本的冰山模型)
    9.2、如何在研发工作中融入成本理念
    9.3、如何降低开发成本
    9.4、如何降低不良质量的成本(返工、维修、维护);提高产品质量、降低产品开发综合成本的方法
    第三部分 研发人员的核心能力素质
    1、成就动机/目标导向
    1.1、成就动机的层次及各层次表现
    1.2、成就动机在研发工作中的具体表现
    1.3、如何使用成就动机进行有效激励?
    2、主动性
    2.1、何为主动性?(工作主动性、主动沟通、主动交流、主动寻找资源……)
    2.2、主动性的不同层次及表现
    2.3、为何要主动承担?
    3、团队与合作
    3.1、什么是团队
    3.2、团队合作的障碍与要点
    3.3、如何有效发挥团队智慧
    4、坚韧性
    4.1、3Q时代(IQ、EQ、AQ)
    4.2、如何提升坚韧性
    5、学习及思维能力
    5.1、学习能力的层次及表现
    5.2、如何提升学习能力
    第四部分 研发人员的职业化心态
    1、积极主动的心态
    2、墨菲定律
    3、研发中的积极性如何体现
    4、感恩的心态
    5、史蒂文斯的案例
    6、放平心态,脚踏实地,珍惜机会
    7、务实的心态
    8、案例分析:板凳要坐十年冷
    9、一次将事情做好
    10、细节决定成败
    11、责任感与使命感
    12、先有为,后有位
    13、危机感与使命感
    14、正确认知自己的角色和责任
    15、承担才能成长,困难与机会并存,项目管理者要正确看待挑战,困难和挑战才是员工成长的重要机会
    16、如何正确面对工作压力
    16.1、正视压力
    16.2、有效缓解工作压力的方式
    第五部分 研发人员的职业化技能修炼
    1、正确的工作习惯
    2、有效完成任务的方法(PDCA)
    3、时间管理(管理工具、方法)
    4、自省与提高
    5、如何更好更快的完成任务
    6、如何做好工作计划
    7、任务执行与报告(例会、报告、审计、跟踪、问题解决、总结)
    8、顺畅的沟通与合作
    9、沟通的重要性
    10、研发沟通的障碍
    11、沟通模型(确认、反馈的重要性)
    12、有效沟通的要点
    13、倾听的技巧
    14、提问的技巧
    15、冲突的处理(冲突产生的根源、冲突处理的步骤、注意事项)
    16、职场沟通方式的灵活应用(向上沟通、向下沟通、协作沟通)
    17、人际风格与沟通(人际风格的类型、了解自我、人际风格与沟通的关系、如何应用)
    第六部分 课程总结
    1、综述:研发人员必须具备的职业能力与素养
    2、研发人员应保持持续学习,培养以上能力及素质

  24. 中层管理者技能提升(MTP)实务课

    课程背景
      MTP(Management Training Program管理能力训练课程)是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司的企业管理人员合作,为有效提高企业管理水平而研究开发的课程。在第二次大战后引入日本,并得到全面的推广,目前成为各国管理者最普及的管理训练课程,接受过训练的管理干部数百万人次,对提升企业管理水准、促进企业生产力的提高、强化企业国际竞争能力,发挥了不可估量的作用。
      MTP课程自引进国内后,讲师根据多年企业管理、管理咨询的实务经验,结合中国企业的特点和本土文化的特质,融合了管理学、心理学和组织行为学等管理内容,为中国企业中层管理者量身定制了一套适合中国企业管理人员的训练课程。

    培训收益
    * 明确中层管理者自身的角色,更好的发挥领导的作用
    * 掌握工作管理的技巧和方法,高效完成工作任务
    * 掌握中层管理者必备知识及技能,明确个人管理技能进阶方式
    * 学会管理下属的技能,充分调动员工的积极性,提升部门的绩效
    * 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
    * 掌握如何建设团队,考察、培养、激励人才的方法
    * 掌握与上司、下属沟通的技巧
    * 分享解业界管理最佳实践、经验和技巧

    培训特色
    * 系统性——课程内容采用国际先进的管理理论、方法,结合国际、国际优秀企业的最佳实践,提炼出适合中国企业经理人的核心管理理念、知识、技能、方法和工具的提升体系。
    * 互动性——互动案例式教学,通过案例研讨和课堂演练,加强学员对知识的理解和转化。实战派讲师具备深厚的管理知识积淀及管理经验积累,课堂上与学员充分交流,深入浅出的解答学员在工作中碰到的各种实际问题,使课程收益更加直接。
    * 针对性——讲师管理及咨询经验丰富,亲历了从基层到中层、高层管理的职业历程,与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟,内容、案例针对性强。

    培训对象
      中层管理人员、后备干部、骨干等,包括但不限于:部门经理、总监、项目经理、主管、 产品经理、骨干员工等

    课程大纲
    第一部分 中层管理人员的角色与定位
    * 中层管理者的必备基础知识
    * 对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)
    * 中层管理者的素质模型
    * 各级管理者行为动机的差异
    * 管理者与普通员工的思维模式区别
    * 中层管理者常见误区
    * 中层管理者的管理常见误区(“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等)
    * 中层管理者转型与障碍
    * 管理者七大基本行为
    * 中层管理提升的进阶模式
    * 研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性)
    * 中层管理能力提升
    * 中层管理者的角色与定位管理者的影响力提升(如何提升影响力与领导力)
    * 管理体系的基本模型(各职能在企业运作中的定位与角色,如何从企业的角度看待管理)
    * 技能提升模型(管理实用知识及技能体系、提升途径)
    * 管理能力修炼方式(管理的“道”与“术”)
    * 管理者的全局观
    * 如何建立和谐的团队氛围(团队语言和文化)
    第二部分 组织规划与改进
    * 常见的组织结构与管理特征
    * 如何考虑你的组织规划与设计
    * 流程规范建立和改进(案例讨论:流程是否能够提升工作效率?)
    * 流程体系的构建
    * 流程体系设计的三个声音(VOB、VOC、VOE)
    * 流程的层次和框架
    * 流程的构建方法
    * 持续改进(IDEAL模型)
    * 像医生一样闭环思考和行动
    * 案例1:5 Why(Toyota)
    * 案例2:美国华盛顿广场大厦的故事
    第三部分 高效完成管理任务的技能训练
    * 有效完成任务的5大步骤
    * 有效完成任务的(ORADO-PDCA)方法
    * 制定符合SMART原则的目标
    > 小练习:目标设定
    * 检验目标是否与上层目标相一致
    * 找出达成目标的方法或方案
    * 选择最佳的有效方法或方案
    * 如何有效决策,选择正确的方案(案例:Pros-Cons-and-Fixes决策方法)
    > 课堂练习:团队决策游戏
    * 采用PDCA循环行动
    * 制定计划的方法(估计方法(进度、工作量、成本评估)、网络计划、风险计划)
    * 跟踪完成任务(Do, Check, Action)(工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……)
    * 管理与授权
    > 要事第一原则(案例:哪些工作有价值)
    > 模板:工作分析表
    > 学会授权,提升管理效率
    * 绩效管理与考核
    * 绩效管理的基本概念(如何正确认识绩效管理工作?)
    * 绩效管理过程(绩效循环)
    * 绩效管理与绩效考核的关系和却别
    * 如何进行绩效辅导?
    * 如何进行绩效沟通?
    第四部分 团队建设与激励
    * 团队的基本概念(Together, we Everyone Achieve More!)
    * 群体、团体与团队的区别
    > 练习:请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
    * 四种团队常见现象
    * 高效团队的五大特征(如何打造一支“铁军”团队?)
    > 案例研讨:团队目标与集体智慧
    * 团队发展的五个阶段特征及管理要点
    * 如何进行人岗匹配
    * 认识和选择成员
    > 帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律
    > 认识和考察队员-人才地图(如何识别核心员工与问题员工,如何对待和处理不同类型的员工?)
    > 案例研讨:如何管理“牛人”?
    * 激励下属
    * 目标激励
    * 工作设计激励
    * 强化激励
    * 其他常用激励措施与技巧
    * 团队中的“沉默”
    第五部分 管理者沟通与协调技巧
    * 沟通的障碍
    * 倾听的技巧
    * 人际风格在管理及沟通中的应用(如何与不同风格的人有效的沟通?)
    * 如何识别人际风格类型?
    * 人际风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)
    * 如何激励不同人际风格的人?
    * 人际风格与管理风格
    * 管理沟通行为的方法
    * 怎样自我调整人际风格?
    * 管理沟通(观察行为 、预测行为 、管理行为 )
    课程总结
    * 书籍推荐:推荐中层管理者阅读的书籍

  25. 研发知识产权与专利管理

    暂无数据!
  26. 研发人员的系统思维

    课程背景
      今天,我们每个人都处于一个前所未有的复杂环境中,提高应对复杂性的能力成为我们首要的任务。系统论作为一种普遍的方法论是迄今为止人类所掌握的最高级思维模式。
      系统思维本质上是一种逻辑抽象能力,也可以称为整体观、全局观。 简单来说,系统思维,就是对事情全面思考,不只就事论事。是把想要达到的结果、实现该结果的过程、过程优化以及对未来的影响等一系列问题作为一个整体系统进行研究。
      研发工作的严禁逻辑、复杂过程,对从事该项工作的人在系统思维方面提出了较高的要求。可以说,系统思维是研发人员必须掌握和熟练应用的思维方法和工具。
      本课程结合研发工作的特点,全面系统的讲解系统思维及其在研发工作中的运用,将明显提升研发人员在设计能力、沟通协作、问题解决等方面的效率。


    培训收益
    掌握系统思维的基本概念与方法
    学习和掌握系统思维常用的方法与技巧
    改善研发人员的问题解决能力和协作技能
    指导学员在工作中如何运用系统性思维解决问题


    培训特色
    课程内容采用国际先进方法论,结合中国企业研发人员的实际情况,使课程设计符合研发实际。
    课程采用互动式教学,内容包括大量案例,通过对实际方法的演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
    讲师具有十几年的产品研发、技术管理、产品规划及中高层管理实践经验,是系统思维的实践者和成功者,因此能够更加深入浅出的分享课程的要点。同时能够准确的把握系统思维在运用中的难点和注意事项。课程注重实战与运用,避免了课堂上气氛热烈,课后束之高阁的现象。


    培训对象
    研发工程师、研发管理者、产品管理及规划人员等等。


    课程大纲
    第一部分带你认识系统思维
    1、我们的世界在发生着怎样的变化,我们该如何应对?(信息越来越多,问题越来越复杂……)
    2、小组研讨:产品的缺陷到底是怎么产生的?
    3、缺乏系统思维的常见误区
    3.1、只见树木不见森林
    3.2、横看成岭侧成峰
    3.3、一条道走到黑
    4、什么是系统,什么是系统思维?
    4.1、看山是山,看水是水 ——> 看山不是山,看水不是水 ——>看山只是山,看水只是水
    5、为什么需要系统思维?
    6、系统思维的渊源(中国系统思维的渊源,国际上系统思维的提出)
    7、系统思维与创造性思维、解析思维等思维方式的区别
    第二部分系统思维之整体性思维
    1、课堂演练:企业版图 (系统≠若干局部的累加,那么它是什么?)
    2、整体与局部的辩证关系
    3、产品质量如何得到保证?如何用整体性思维的方式来看待产品的质量、进度和成本问题?
    4、案例:毛泽东为何能够断定军舰可安全横渡台湾海峡?
    5、案例:从古代诗词看历代名人大局观
    6、关键点:整体作为认识的出发点和归宿
    第三部分系统思维之结构性思维
    1、分组演练:请描述影响产品成功的关键因素
    2、让你的思维开始结构化——金字塔原理的运用
    3、演练:请用金字塔原理的方法来重新描述影响产品成功的关键因素,并与上一次进行对比
    4、结构性思维在研发中的运用
    5、研发过程的结构化——流程化、制度化
    6、设计中的结构化、模板化、模块化
    7、研发会议中的结构化
    8、评审中的结构化思维——checklist
    9、沟通及表达中的结构化思维运用
    10、结构性思维在创新中的应用——TRIZ创新原理
    第四部分系统思维之立体思维
    1、什么是立体思维——纵向和横向的统一
    2、方法:产品设计中的典型立体思维运用——QFD
    3、系统的性质并非要素性质的总和
    第五部分系统思维之动态思维
    1、老子的思维——道可道,非常道;名可名,非常名
    2、动态变化是万物的规律——易经与太极的启示
    3、变化产生的根源
    4、牛顿和普利高津的思维方向有何本质差别?
    5、事物的不断变化,我们该如何应对?
    6、动态思维在研发工作中的体现——研发项目风险管理
    7、前瞻性是应对变化的根本方法
    8、如何利用决策树来应对动态变化?
    第六部分系统思维之综合性思维
    1、演练:爱因斯坦谜题
    2、什么事综合性思维——多侧面、多因果、多功能、多效益上把握系统整体
    3、从“分析-综合“到”综合-分析-综合“
    4、课程小结
    5、阅读书目推荐

  27. 研发项目管理高级实战进阶

    课程背景
      研发项目管理是极具挑战性的一项工作,由于其管理对象、团队的复杂性,使得研发项目管理与其他领域的项目管理相比有着自身的特点。
      研发项目经理需要面对市场、客户的压力,内外部协调,快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……,这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。
      本课程从产品研发项目管理的过程入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。
      讲师具有多年研发管理实践和咨询经验,与学员共同分析研发项目管理中的问题,着重培养学员的项目管理实施能力:针对项目管理围绕项目组建、项目范围控制、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本控制、变更管理、风险及问题管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
      课程高屋建瓴、深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的指导性和可操作性。

    培训收益
    * 掌握研发项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法
    * 学习业界最佳的产品研发项目管理模式
    * 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等
    * 掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术
    * 掌握研发项目执行与控制的方法、工具和技术
    * 学习研发项目组织的选择、团队模式,分析各种方式的优缺点和适用场合
    * 掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等)
    * 掌握研发项目问题、机会及风险管理方法
    * 学习研发质量管理的概念、方法
    * 跟随国内顶级专家,分享实战经验与心得

    培训特色
    * 系统化的课程内容:研发项目全过程,质量管理、成本控制、风险管理、项目估计等
    * 简单适用的管理工具与方法,避免复杂费解的理论
    * 课程中互动式教学、案例分析、学员演练,有助于学员理解
    * 丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作
    * 讲师丰富的年项目管理、企业管理的实践经验
    * 讲师在业界优秀企业(华为、卓望等)工作时的切身实践体会
    * 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计

    培训对象
      研发总监、研发部门经理、研发项目经理、研发/测试骨干、项目管理办公室成员

    课程大纲
    第一部分 深刻理解项目和项目管理
    * 项目的特征有哪些,如何界定项目?
    * 项目管理的核心工作有哪些?v * 如何理解项目管理的核心要素和扩展要素(2+3)
    * 项目的Q(质量)、C(成本)、T(进度)如何取得平衡?
    * 有趣的案例讨论:
    * 在质量、成本都失去弹性的情况下,能压缩进度么?
    * 在进度、质量都不能让步的情况下,如何降低成本?
    * 在进度、成本都不能调整的情况下,如何压缩进度?
    * 研发项目管理全过程要做好哪些工作
    * 研发项目管理面临的重大挑战
    * 研发项目成功和失败的主要因素
    * 学员研讨:研发项目成功的标准是什么
    * 项目管理的高阶知识
    * 项目群管理(program Management)
    * 项目组合管理(Portfolio Management)
    第二部分 结构化项目管理流程的
    * 什么是产品研发项目流程结构化?
    * 研发项目管理流程如何结构化,产品开发过程应划分为哪些阶段?
    * 产品开发的各个阶段的主要任务和输出是什么?
    * 概念阶段的主要任务与输出
    * 计划阶段的主要任务与输出
    * 开发阶段的主要任务与输出
    * 验证阶段的主要任务与输出
    * 发布阶段的主要任务与输出
    * 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
    * 研发项目流程与项目管理的关系
    * 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
    * 研发项目流程与项目管理的关系
    第三部分 研发项目过程管理(项目管理流程)
    * 启动子过程——如何进行项目立项
    * 计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
    * 控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
    * 收尾子过程:有序而正式的收尾
    * 如何实现个人/项目能力向组织能力的转化
    * 项目过程与项目流程之间的关系
    第四部分 研发项目的启动过程
    * 研发项目应在什么时机启动?
    * 如何有效的设定研发项目目标
    * 如何拟定研发项目任务书?
    * 举例:研发项目任务书示例
    * 如何选择合适的研发项目过程
    * 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率?
    * 如何组建项目团队?
    * 如何在启动阶段获得相关方的承诺?
    * 构建配置管理环境和工作目录
    * 怎样开好项目开工会
    * 如何动员项目成员的积极性?
    * 如何获得相关方的承诺与支持?
    * 邀请高层领导参加么?
    * 开工会后的活动安排
    * 问题研讨:启动阶段需要制定细致完整的项目计划么?
    第五部分 研发项目管理的计划过程
    * 制定项目计划的基本原则
    * 案例讨论:计划没有变化快,那么制定计划的意义何在?
    * 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系?
    * 项目进度计划制定的过程
    * 确定项目的流程(流程裁剪)——如何平衡规范与效率的关系
    * 如何分解任务活动——活动定义(WBS)
    * WBS制定的标准和方法(颗粒度如何设定)
    * 如何进行活动排序(PERT)
    * 案例练习:路易十四的城堡地牢
    * 项目规模、工作量与工期估计方法
    * 三点估计法、类比、参数、功能点等方法
    * 重点讲解:专家估计法——宽带Delphi
    * 任务工期的估计和计算
    * PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
    * 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    * 学员练习——识别关键路径
    * 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
    * 制定进度计划
    * 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
    * 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
    * 举例:某项目的完整项目计划展示
    * 如何设置里程碑,里程碑的作用和意义
    * 如何利用里程碑激励项目成员?
    * 项目计划的其他部分
    * 制定沟通计划
    * 制定资源计划
    * 制定配置管理计划
    * 制定质量计划
    * 制定风险管理计划
    * 项目计划的其它组成(培训计划、相关方承诺管理等等)
    第六部分 研发项目管理的项目执行与控制过程
    * 研发项目计划控制过程中常见问题
    * 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
    * 计划的分层实施与分层控制
    * 如何进行项目的度量与数据分析
    * 进度偏差与工期偏差的计算与衡量
    * 成本偏差的度量与控制
    * 质量指标的采集与设定
    * 里程碑管理
    * 里程碑总结
    * 里程碑报告
    * 里程碑会议
    * 项目报告
    * 周/双周报
    * 月度报告
    * 阶段里程碑报告
    * 过程审计与QA质量报告
    * 变更控制:偏差申请、变更跟踪
    * 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
    * 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
    * 决策评审与例外管理
    * 问题分析方法:控制图、帕累托、直方图、散点图等工具的应用
    * 非正式监控
    第七部分 研发项目管理的项目收尾过程
    * 项目关闭的类型:
    * 项目正常关闭
    * 项目非正常关闭
    * 项目结项会议怎么开
    * 庆功宴的意义
    * 举例:项目结项总结
    * 对项目的评价
    第八部分 研发项目的组织形式与团队管理
    * 研发项目的常见组织形式
    * 职能型组织优点、缺点、适用性
    * 项目型组织优点、缺点、适用性
    * 矩阵型结构优点、缺点、适用性
    * 如何组建研发项目团队
    * 项目团队发展的五个阶段及每个阶段的管理要点
    * 集成产品开发项目组织介绍
    * 研发项目经理的角色和职责
    * 研发项目核心组成员的角色和职责
    * 研发项目外围组成员的角色和职责
    * 职能部门经理在研发项目中的角色和职责
    * 项目经理与产品经理之间的关系
    * 研发项目经理应具备的技能
    * 研发项目经理的素质特征和性格特征
    * 研发项目经理如何培养所需要的能力
    * 讨论:项目经理如何培养领导与影响力?
    第九部分 研发项目风险与问题管理
    * 辨析:风险与问题
    * 风险与机会的关系
    * 风险管理的意义与过程
    * 风险类型定义
    * 风险管理的步骤
    * 风险识别
    * 风险分析:风险评估与级别定义
    * 风险相应措施(规避、减轻、应急)
    * 风险监控与风险跟踪
    * 优秀企业的风险管理的实践与经验
    * 案例分享:一个实战项目的风险管理模板与示例
    第十部分 研发项目的质量管理
    * 什么是研发项目的质量,如何看待?
    * 缺陷、失效、Bug及其关系
    * 产品质量与过程质量的关系与管理重点
    * QC与QA活动的区别与联系
    * 质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本
    * 产品缺陷管理
    * 缺陷的级别定义
    * 缺陷记录日志及其使用
    * 技术评审的过程与方法
    * 其他质量活动简介
    课程总结
    * 业界最佳产品研发管理模式简介(Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI)
    * 推荐阅读书目

  28. 研发项目管理高级实战进阶

    课程背景

      研发项目管理是极具挑战性的一项工作,由于其管理对象、团队的复杂性,使得研发项目管理与其他领域的项目管理相比有着自身的特点。 研发项目经理需要面对市场、客户的压力,内外部协调,快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……,这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。 本课程从产品研发项目管理的过程入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。
      讲师具有多年研发管理实践和咨询经验,与学员共同分析研发项目管理中的问题,着重培养学员的项目管理实施能力:针对项目管理围绕项目组建、项目范围控制、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本控制、变更管理、风险及问题管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。 课程高屋建瓴、深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的指导性和可操作性。

    培训收益

    ?

    掌握研发项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
    ? 学习业界最佳的产品研发项目管理模式
    ? 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
    ? 掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
    ? 掌握研发项目执行与控制的方法、工具和技术;
    ? 学习研发项目组织的选择、团队模式,分析各种方式的优缺点和适用场合;
    ? 掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
    ? 掌握研发项目问题、机会及风险管理方法;
    ? 学习研发质量管理的概念、方法;
    ? 跟随国内顶级专家,分享实战经验与心得

    培训特色

    ?

    系统化的课程内容:研发项目全过程,质量管理、成本控制、风险管理、项目估计等
    ? 简单适用的管理工具与方法,避免复杂费解的理论
    ? 课程中互动式教学、案例分析、学员演练,有助于学员理解
    ? 丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作
    ? 讲师丰富的年项目管理、企业管理的实践经验
    ? 讲师在业界优秀企业(华为、卓望等)工作时的切身实践体会
    ? 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计

    课程大纲

    第一部分 深刻理解项目和项目管理
    ? 项目的特征有哪些,如何界定项目?
    ? 项目管理的核心工作有哪些?
    ? 如何理解项目管理的核心要素和扩展要素(2+3)
    ? 项目的Q(质量)、C(成本)、T(进度)如何取得平衡?
    ? 有趣的案例讨论:
    ? 在质量、成本都失去弹性的情况下,能压缩进度么?
    ? 在进度、质量都不能让步的情况下,如何降低成本?
    ? 在进度、成本都不能调整的情况下,如何压缩进度?
    ? 研发项目管理全过程要做好哪些工作?
    ? 研发项目管理面临的重大挑战
    ? 研发项目成功和失败的主要因素
    ? 学员研讨:研发项目成功的标准是什么
    ? 项目管理的高阶知识
    ? 项目群管理(program Management)
    ? 项目组合管理(Portfolio Management)

    第二部分 结构化项目管理流程的
    ? 什么是产品研发项目流程结构化?
    ? 研发项目管理流程如何结构化,产品开发过程应划分为哪些阶段?
    ? 产品开发的各个阶段的主要任务和输出是什么?
    ? 概念阶段的主要任务与输出
    ? 计划阶段的主要任务与输出
    ? 开发阶段的主要任务与输出
    ? 验证阶段的主要任务与输出
    ? 发布阶段的主要任务与输出
    ? 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
    ? 研发项目流程与项目管理的关系
    ? 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
    ? 研发项目流程与项目管理的关系

    第三部分 研发项目过程管理(项目管理流程)
    ? 启动子过程——如何进行项目立项
    ? 计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
    ? 控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
    ? 收尾子过程:有序而正式的收尾
    ? 如何实现个人/项目能力向组织能力的转化
    ? 项目过程与项目流程之间的关系

    第四部分 研发项目的启动过程
    ? 研发项目应在什么时机启动?
    ? 如何有效的设定研发项目目标?
    ? 如何拟定研发项目任务书?
    ? 举例:研发项目任务书示例
    ? 如何选择合适的研发项目过程
    ? 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率?
    ? 如何组建项目团队?
    ? 如何在启动阶段获得相关方的承诺?
    ? 构建配置管理环境和工作目录
    ? 怎样开好项目开工会?
    ? 如何动员项目成员的积极性?
    ? 如何获得相关方的承诺与支持?
    ? 邀请高层领导参加么?
    ? 开工会后的活动安排
    问题研讨:启动阶段需要制定细致完整的项目计划么?

    第五部分 研发项目管理的计划过程
    ? 制定项目计划的基本原则
    ? 案例讨论:计划没有变化快,那么制定计划的意义何在?
    ? 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系?
    ? 项目进度计划制定的过程
    ? 确定项目的流程(流程裁剪)——如何平衡规范与效率的关系
    ? 如何分解任务活动——活动定义(WBS)
    ? WBS制定的标准和方法(颗粒度如何设定)
    ? 如何进行活动排序(PERT)
    ? 案例练习:路易十四的城堡地牢
    ? 项目规模、工作量与工期估计方法
    ? 三点估计法、类比、参数、功能点等方法
    ? 重点讲解:专家估计法——宽带Delphi
    ? 任务工期的估计和计算
    ? PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
    ? 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    ? 学员练习——识别关键路径
    ? 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
    ? 制定进度计划
    ? 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
    ? 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
    ? 举例:某项目的完整项目计划展示
    ? 如何设置里程碑,里程碑的作用和意义
    ? 如何利用里程碑激励项目成员?
    ? 项目计划的其他部分
    ? 制定沟通计划
    ? 制定资源计划
    ? 制定配置管理计划
    ? 制定质量计划
    ? 制定风险管理计划
    ? 项目计划的其它组成(培训计划、相关方承诺管理等等)

    第六部分 研发项目管理的项目执行与控制过程
    ? 研发项目计划控制过程中常见问题
    ? 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
    ? 计划的分层实施与分层控制
    ? 如何进行项目的度量与数据分析
    ? 进度偏差与工期偏差的计算与衡量
    ? 成本偏差的度量与控制
    ? 质量指标的采集与设定
    ? 里程碑管理:
    ? 里程碑总结
    ? 里程碑报告
    ? 里程碑会议
    ? 项目报告:
    ? 周/双周报
    ? 月度报告
    ? 阶段里程碑报告
    ? 过程审计与QA质量报告
    ? 变更控制:偏差申请、变更跟踪
    ? 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
    ? 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
    ? 决策评审与例外管理
    ? 问题分析方法:控制图、帕累托、直方图、散点图等工具的应用
    ? 非正式监控

    第七部分 研发项目管理的项目收尾过程
    ? 项目关闭的类型:
    ? 项目正常关闭
    ? 项目非正常关闭
    ? 项目结项会议怎么开
    ? 庆功宴的意义
    ? 举例:项目结项总结
    ? 对项目的评价

    第八部分 研发项目的组织形式与团队管理
    ? 研发项目的常见组织形式
    ? 职能型组织优点、缺点、适用性
    ? 项目型组织优点、缺点、适用性
    ? 矩阵型结构优点、缺点、适用性
    ? 如何组建研发项目团队
    ? 项目团队发展的五个阶段及每个阶段的管理要点
    ? 集成产品开发项目组织介绍
    ? 研发项目经理的角色和职责
    ? 研发项目核心组成员的角色和职责
    ? 研发项目外围组成员的角色和职责
    ? 职能部门经理在研发项目中的角色和职责
    ? 项目经理与产品经理之间的关系
    ? 研发项目经理应具备的技能
    ? 研发项目经理的素质特征和性格特征
    ? 研发项目经理如何培养所需要的能力
    ? 讨论:项目经理如何培养领导与影响力?
    研发项目风险与问题管理
    ? 辨析:风险与问题
    ? 风险与机会的关系
    ? 风险管理的意义与过程
    ? 风险类型定义
    ? 风险管理的步骤
    ? 风险识别
    ? 风险分析:风险评估与级别定义
    ? 风险相应措施(规避、减轻、应急)
    ? 风险监控与风险跟踪
    ? 优秀企业的风险管理的实践与经验
    ? 案例分享:一个实战项目的风险管理模板与示例
    研发项目的质量管理
    ? 什么是研发项目的质量,如何看待?
    ? 缺陷、失效、Bug及其关系
    ? 产品质量与过程质量的关系与管理重点
    ? QC与QA活动的区别与联系
    ? 质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本
    ? 产品缺陷管理:
    ? 缺陷的级别定义
    ? 缺陷记录日志及其使用
    ? 技术评审的过程与方法
    ? 其他质量活动简介
    课程总结
    ? 业界最佳产品研发管理模式简介(Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI)
    ? 推荐阅读书目

  29. 项目群与项目组合管理高级课程

    课程背景
      * 为什么项目“成功”了,而企业目标却没有实现?
      * 项目跨了多个领域,分成了多个子项目,应该如何有效管理?
      * 面对众多的项目机会,我们应该如何抉择?
      * 如何使项目管理与企业战略、业务目标保持一致?
      * 资源不够用,我们应该怎么办?
      * 如何定位部门经理、项目总监、项目管理办、项目经理?
      * 建立了项目管理办公室(PMO),但如何才能使它发挥作用,如何运作它?
      * 我们有太多的项目在并行,怎样才能对它们有效监控?
      * 很多项目之间都有关联的,应该如何处理?
      * 如何提高人员在项目间的复用?
      * 怎样才能提高项目的投资回报?
      * 学习了项目管理知识,为什么仍然无法保证业务的成功?
      业务发展了,团队壮大了,项目数量变多了,问题也越来越复杂,越来越多。如果您也面临上述这些问题的困扰,说明现在的管理中缺少有效的多项目管理手段和机制,需要了解更高层面的项目管理技巧和知识——项目群及项目组合管理——高级管理者必需了解和掌握的高级项目管理知识。本课程是面对有经验的项目管理者所开设的高级进阶课程,目的在于提升他们的项目管理能力,掌握项目群及项目组合管理等高级项目管理技能,从而保证项目与战略目标的一致性,提高资源利用效率及项目成功率。使学员掌握企业级项目的管理模式,从正确的做事到做正确的事。

    培训收益
      Program Management(项目群管理,又称大项目管理,多项目管理)及Project Portfolio Management(项目组合管理),是连接企业战略与项目的纽带和手段,是项目管理必备的高级管理技能。通过本课程的系统的学习,学员能够掌握项目群管理(Program Management)及项目组合管理(Project Portfolio Management)的高级方法、工具和技巧。
    * 掌握项目、项目群、项目组合的相关知识
    * 学习如何通过项目管理来支撑企业战略和业务需要
    * 学习项目群(Program Management)的管理方法、工具和技巧
    * 掌握项目组合管理(Project Portfolio Management)的方法、工具和操作技能
    * 学习如何运作项目管理办公室(PMO),如何做好高层的项目管理工作
    * 学习如何平衡和解决资源与项目需求的矛盾,如何依据

    培训特色
    * 专业性——多项目管理及项目组合管理在国内尚处于萌芽和起步阶段,中天华夏公司以其国际化的顾问团队和视野为依托,精心设计专业的研发多项目及项目组合管理的课程。
    * 系统性——课程内容采用国际先进的管理理论和方法,结合企业实践经验,系统的讲解项目管理领域的高级技术和方法; * 交互性——交互式教学,通过课堂研讨和演练,使学员快速完成对知识的理解和转化

    培训对象
      具有良好项目管理基础的高级管理人员:总经理、总工、研发中心经理、项目总监、技术总监、研发/测试部经理、研发/技术管理部成员、项目管理办成员、项目经理、高级项目管理工程师、高级质量保证人员等。

    课程大纲
    第一部分 项目管理体系概述
    * 高层管理者关注什么?
    * 多项目管理中的问题与困惑
    * 项目管理的三个层次
    * 什么是项目、项目群、项目组合
    * 项目群与项目组合管理的收益
    * 项目群、项目组合与项目管理的关系
    * 产品管理、资源管理与项目管理的关系
    * 项目管理基础知识简要回顾
    第二部分 项目群管理
    * 项目群的定义与基本特征
    * 项目群管理的主题
    * 收益管理与方法
    * 项目群相关方管理
    * 项目群治理结构、组织与管理框架
    * 项目群的生命周期
    * 项目群预筹备阶段
    * 项目群筹备阶段
    * 建立项目集管理和技术基础平台阶段
    * 交付增量收益阶段
    * 项目集收尾阶段
    * 项目群管理的目标
    * 项目群的多级计划管理
    * 项目群的多级里程碑设定
    * 项目群工作分解结构(PWBS)
    * 项目群计划内容
    * 项目群的执行过程
    * 指导和管理项目群的执行
    * 项目群团队组建
    * 团队建设
    * 信息发布
    * 项目群的监控过程
    * 整体变更控制(费用、质量、进度、范围)
    * 资源控制
    * 监控项目群工作
    * 问题管理和控制
    * 范围控制
    * 进度控制
    * 费用控制
    * 质量控制
    * 沟通控制
    * 绩效报告
    * 多级风险监控
    * 项目群合同管理
    * 项目群收尾过程
    * 项目群收尾
    * 组成部分收尾
    * 合同收尾
    * 项目集管理过程见的相互影响和交互作用
    第三部分 项目组合管理(PPM)
    * 项目组合管理与企业战略的关系
    * 战略与业务目标的设定
    * 项目组合管理的源起与意义
    * 项目组合管理的六要素
    * 组合管理
    * 项目可行性评估
    * 项目优先次序和选择
    * 项目组合和项目沟通管理
    * 项目组合绩效管理
    * 项目组合资源管理
    * 项目组合管理的四个步骤
    * 定义组合
    * 采集项目数据
    * 过滤与筛选
    * 组合评价
    * 项目组合管理成熟度
    第四部分 多项目管理中的管道管理技术
    * 什么是管道管理
    * 战略平衡
    * 管道载量
    * 职能部门交付能力
    第五部分 实现多项目管理的组织
    * 用PMO来进行多项目管理
    * 项目组合管理团队(Portfolio management Team)的构成与工作方式
    * 大项目经理(Program Manager)的职责与定位
    * 与项目组合、项目群管理相关的知识简介(进一步学习指引)

  30. 研发项目计划与监控精讲

    课程背景
      研发项目管理是极具挑战性的工作,而项目计划与监控工作开展的如何,直接影响项目的成败。俗语讲“好的开始,是成功的一半”,因此计划是整个项目管理中的重中之重。如何设定合理的项目目标,如何进行准确的项目估计,如何制定精准、合理的项目计划,这些都是项目成功的必要保证。在计划能力得以提升的同时,做好项目的监控工作,将会使得项目管理工作事半功倍。
      基于此,本课程的内容以项目计划及监控为课程主线,深入细致的探讨解决研发项目管理问题之道。本课程重点培养学员的项目管理的实战能力:针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。
      课程深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的指导性和可操作性。

    培训收益
    * 了解研发项目、项目管理的高级知识;
    * 掌握业界最佳的产品研发项目管理模式
    * 系统掌握研发项目计划与监控管理的思想、过程、方法和工具等;
    * 掌握研发项目问题、风险管理方法;
    * 掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术;
    * 掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术;
    * 了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合;
    * 掌握有效的估计方法与技术

    培训特色
    * 系统性:系统讲解研发项目过程中的项目计划及监控所涉及的相关技术、技能、工具和方法等
    * 实战性:课程中互动式教学、案例分析、学员演练,有助于学员理解
    * 互动体验:简单适用的管理工具与方法,避免复杂费解的理论;丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作

    培训对象
      研发经理总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干

    课程大纲
    第一部分 深刻计划与监控相关的必备基础
    * 如何理解项目管理的核心要素和扩展要素(2+3),以及取得项目平衡的技巧与艺术?
    * 互动问答
    * 在质量、成本都失去弹性的情况下,能压缩进度么?
    * 在进度、质量都不能让步的情况下,如何降低成本?
    * 在进度、成本都不能调整的情况下,如何压缩进度?
    * 研发项目管理全过程要做好哪些工作
    * 项目管理的高阶知识
    * 项目群管理(program Management)简介
    * 项目组合管理(Portfolio Management)简介
    * 项目、项目群、项目组合之间的关系
    * 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
    * 研发项目流程与项目管理的关系
    第二部分 研发项目目标与计划
    * 如何有效的设定研发项目目标(目标应该包括那些方面,满足什么原则?)
    * 计划的源头:研发项目任务书示例
    * 如何选择合适的研发项目过程
    * 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率?
    * 如何获得相关方的承诺?
    * 案例:相关方承诺管理表
    * 构建配置管理环境和工作目录
    * 怎样开好项目开工会
    * 课堂互动演练:项目愿景描述与动员练习
    * 开工会后的活动安排
    * 问题研讨:启动阶段需要制定细致完整的项目计划么? (计划的分阶段细化问题)
    * 经验分享:如何与客户争取时间与空间?
    * 制定项目计划的基本原则
    * 案例讨论:计划没有变化快,那么制定计划的意义何在?
    * 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系?
    * 项目进度计划制定的过程
    * 确定项目的流程(流程裁剪)——如何平衡规范与效率的关系
    * 如何分解任务活动——活动定义(WBS)
    * WBS制定的标准和方法(颗粒度如何设定)
    * 如何进行活动排序(PERT)
    * 案例练习:路易十四的城堡地牢
    * 项目规模、工作量与工期估计方法
    * 三点估计法、类比、参数、功能点等方法
    * 重点讲解:专家估计法——宽带Delphi
    * 任务工期的估计和计算
    * PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
    * 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    * 学员练习——识别关键路径
    * 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
    * 制定进度计划
    * 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
    * 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
    * 举例:某项目的完整项目计划展示
    * 如何设置里程碑,里程碑的作用和意义
    * 如何利用里程碑激励项目成员?
    * 项目管理的一些实战问题
    * 如何看待和应对计划的变化(计划没有变化快,怎么办?)
    * 计划中是否应该预留一些buffer,如何预留?
    * 项目计划的其他部分
    * 制定沟通计划
    * 制定资源计划
    * 制定配置管理计划
    * 制定质量计划
    * 制定风险管理计划
    * 风险管理的步骤
    * 风险类型定义
    * 风险识别
    * 风险分析:风险评估与级别定义
    * 风险相应措施(规避、减轻、应急)
    * 风险监控与风险跟踪
    * 项目计划的其它组成(培训计划、相关方承诺管理等等)
    第三部分 研发项目管理的项目执行与监控
    * 研发项目计划控制过程中常见问题
    * 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
    * 计划的分层实施与分层控制
    * 如何进行项目的度量与数据分析
    * 进度偏差与工期偏差的计算与衡量
    * 成本偏差的度量与控制
    * 质量指标的采集与设定
    * 里程碑管理:里程碑总结、里程碑报告、里程碑会议
    * 项目报告(周/双周报、月度报告、阶段里程碑报告)
    * 过程审计与QA质量报告
    * 变更控制:偏差申请、变更跟踪
    * 项目会议如何高效?
    * 项目度量:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它项目度量数据
    * 决策评审与例外管理
    * 问题分析方法:控制图、帕累托、直方图、散点图等工具的应用
    * 非正式监控的手段与应用
    * 项目执行过程中的激励与辅导技巧(重点是非物质激励的手段的应用)
    * 课程互动演练:如何进行团队决策?
    * 项目关闭
    * 项目结项会议怎么开
    * 结项环节的关键输出和要求
    * 举例:项目结项总结(模板)
    * 什么是研发项目的质量,如何看待?
    * 项目质量与流程、成本的监控要点
    * 缺陷、失效、Bug管理及其关系
    * 产品质量与过程质量的关系与管理
    * 质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本
    * 产品缺陷管理与分析
    * 技术评审的过程与方法
    第四部分 研发项目监控中的组织与团队管理
    * 研发项目的常见组织形式及对监控的要求
    * 高效研发团队的五大特征
    * 项目团队发展的五个阶段及每个阶段的管理要点
    * 产品开发项目组织
    * 研发项目经理的角色和职责
    * 研发项目核心组成员的角色和职责
    * 研发项目外围组成员的角色和职责
    * 项目经理与职能部门经理的关系与配合
    * 研发项目经理如何培养所需要的能力(软技能提升)
    * 分组讨论:项目经理如何培养领导与影响力?
    * 项目经理的沟通技能

  31. 研发项目风险管理实操

    暂无数据!
  32. 软件项目管理高级实战进阶

    课程背景
      故知胜有五:知可以战与不可以战者胜,识众寡之用者胜,上下同欲者胜,以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。此五者,知胜之道也。——《孙子兵法 · 作战篇》
      根据PMI的一项统计结果,在一般的组织机构中,多达50%的工作是以项目的形式进行的。”项目管理是极具挑战性的一项工作,而软件项目的项目管理由于其管理对象、管理内容与团队特点的因素,挑战更为严峻:市场、客户的压力,内外部协调,快速的交付、高质量低成本运作、人员能力的有序应用、知识积累、技术攻关……如此诸多因素对软件项目的管理者提出了更高的要求。
      本课程从分析软件项目与其他类型项目的区别与联系入手,以WorkShop的形式,以软件项目的生命周期(以项目启动、项目计划、项目监控、项目总结的时间顺序)为主线,深入浅出介绍软件项目管理所涉及到的、并且是操作实施起来比较容易出现错误/容易被忽视的关键环节,例如:针对项目管理围绕项目组建、项目范围控制、项目计划制定、项目的可视化监控、质量管理、变更控制、问题与风险管理。关键的,与一般介绍性质的“软件项目管理”培训课程不同,由于讲师具有多年一线软件项目的管理实战经验、多种行业领域内(金融、电信、电力、物流、外包、以及医疗、中间件……等)软件项目的丰富咨询经验,在本课程讲解过程中将重点与学员共同分析项目管理中的问题,着重培养学员的使用不同方法论/技术实施项目管理实际操作能力。
    例如:
    * 管理实际操作能力
    * 使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标;
    * 基于项目的建设目标、如何使用“平衡积分卡”技术分析项目的关键过程、关键技术能力与关键性指标监控项;
    * 基于功能点与COCOMOII方法的软件估算技术;
    * 基于度量与分析的软件项目可视化监控;
    * 课程深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的实践性和可操作性。

    课程特色
    * 面向有一定经验的项目管理人员,理论联系实际,注重可操作性和可执行性
    * 系统化的课程内容:包括软件项目全生命周期、项目估算、质量管理、风险管理、团队管理等内容,帮助培训学员梳理和总结项目管理中的既往经验与教训
    * 课程采用互动式教学,内容包括大量实际案例,通过对实际项目管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力
    * 凭藉讲师多年管理和咨询经验,筛选了一批适合软件项目特点、实施简便、效果明显并且有大量成功案例的软件项目管理工具/方法/技术,供学员在实际工作中采纳和运用

    培训收益
    * 了解软件项目、软件项目管理的基本概念,掌握业界最佳的软件项目管理模式与生命周期模型;
    * 系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等;
    * 了解平衡积分卡技术,掌握使用该技术编制项目计划的实践,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
    * 掌握业界公认的有效的软件估算方法(PERT Sizing、Wide-Band Delphi)与技术(功能点与COCOMO II经验公式);
    * 了解软件度量与分析技术,掌握使用该技术实施可视化的项目监控的方法与实践;
    * 了解业界常见的项目组织、团队模式,分析各自的优缺点和适用场合;
    * 掌握软件项目风险管理方法与实践,特别是如何将风险管理与可视化项目监控无缝融合的技术;
    * 了解软件质量管理的基本概念及方法。

    培训对象
      具备一定项目管理经验(1~3年)的软件项目经理;PMO部门经理等中高级管理人员

    课程大纲
    Module1 概述
    * 项目管理的基本概念
    * 项目的概念、“项目”与“操作”的区别
    * 项目管理主要涉及的问题
    * 软件项目与其它类型项目的异同
    * 透视过程改进看软件项目管理、项目软件项目的“可视化”管理
    * 软件项目成功的要素
    Module2 项目启动
    * 识别和分析潜在的软件项目机会
    * 软件项目机会的来源
    * 拟制项目启动计划
    * 为项目机会的可行性分析分配资源
    * 需求开发过程与活动
    * 通过需求捕捉、需求分析等需求开发活动确定项目的范围
    * 软件项目可行性分析
    * 由技术、经济、人和社会等4个方面的因素确定项目的可行性
    * 练习一:需求开发和分析
    Module3 项目估算之一
    * WideBandDelphi估算方法
    * 练习二:Delphi估算方法练习
    Module4 项目估算之二
    * 软件规模估算::功能点(Function Point)估算技术
    * 数据功能点与交易功能点、调整因子、快速功能点估算方法与全功能点估算方法
    * 软件工作量估算::COCOMO II估算技术
    * 使用COCOMO II 模型将关于规模的估算换算成工作量估算
    * 软件项目进度估算
    * 名义进度的估算公式
    Module5 项目计划
    * 制定项目的过程
    * 确认项目的生命周期模型
    * 使用平衡积分卡技术识别项目的关键过程与关键成功要素
    * 基于项目的关键过程与关键成功要素制定项目计划包(Project Plan Kits)
    * 制定项目的文档资料管理计划、培训计划、外部干系人管理计划、评审计划……并集成为项目的计划包
    * 项目计划的评审
    * 通过项目计划的评审获取相关方的承诺
    Module6 项目监控
    * 召开项目会议
    * 度量与分析
    * 设置度量项的4种基本方法(GQIM、PSM、SQCD与BSC方法)、度量与分析所使用的7种质量工具
    * 使用“挣值法”(Earned Value, EVA)来监控项目的进度和成本
    * 项目范围的管理::变更控制
    * 变更请求、变更影响度分析、变更实施便更验证
    * 撰写项目状态报告
    * 撰写项目状态报告的基本要求、分析项目状态报告的实例
    * 练习三:度量与分析练习
    Module7 风险管理
    * 风险识别
    * 风险与问题的区别与联系、风险的规格化描述
    * 风险分析
    * 风险指数、风险的规避方案与应急计划
    * 风险的跟踪与监控
    * 将风险的跟踪与监控融入项目管理的基本原则
    Module8 团队管理
    * 人员能力管理
    * 能力、能力分析与能力开发、能力架构与员工职业发展通道
    * 团队管理
    * “胶冻”团队的组建
    * 沟通管理
    * 练习四:定义测试工程师的能力架构
    Module 9 质量管理
    * 质量控制与质量保证
    * 质量控制与质量保证的区别与联系、克劳斯比“质量免费”理论
    * 练习五:优化组织的服务流程
    Module 10 项目总结
    * 项目总结
    * 项目总结时的基本活动::归档技术资料、归档过程资产
    * 本次培训总结
    培训过程中将共享的模板/工具
    * 规模估算表格(基于Delphi方法)
    * 规模估算表格(基于WebPage估算技术)
    * 工作量估算表格(基于COCOMO II模型)
    * 项目启动计划模板
    * 项目计划书模板
    * 项目立项申请表
    * 项目风险与状态记录(样例)
    * 项目技能需求矩阵
    * 项目需求跟踪矩阵(含横向跟踪)
    * 阶段总结报告(样例)
    * 项目总结报告(模板)
    * 高层经理评审报告(模板)

  33. 软件项目管理高级实践进阶

    暂无数据!
  34. 软件需求分析与需求管理高级实战

    暂无数据!
  35. 软件项目度量与分析

    课程背景
      “不可度量的即为不可控制的。不可控制的即为不可改进的。” --- DeMarco, Controlling Software Project, 1998   度量与测量是软件过程管理与项目管理的一个不可分割的基本组成部分。度量软件项目的要素以提高其“可视性”,这个重要性远胜过掌握一些基本的测量方法与测量技术。对于软件项目来说,测量的方法与技术非常之多,但挑战在于:如何选用适合的、简便却有效的测量体系、以及如何建立一套有效的度量机制来服务于我们的业务目标。
      本课程全面深入地阐述了如何定义和建立有效的度量系统、如何运用度量来定量地管理项目、以及如何在过程质量保证与产品质量保证活动中运用度量系统以实现项目的目标(进度、质量、成本、规模)、乃至于组织的业务目标。
      本课程在为设计与实施软件度量体系提供了一个概念性与实践性框架的同时,重点培训学员了解从组织层面/项目层面如何应用度量与测量来识别问题、分析问题与解决问题,从而更直观更科学地监控软件项目的状态、更有效的管理软件项目与软件产品。本课程还涉及到“度量与测量”在CMMI for Development V1.3 体系的实践中的一些概念。特别的,凭藉讲师在金融、电力、电信、医疗、外包以及软件外包等行业领域的咨询与指到经验,学员在本课程中还将分享到一些优秀的软件企业在实施度量与测量时的最佳实践。
      本课程既是“软件项目管理进阶系列实战(WorkShop)课程”中的一门,也可以单独开。

    课程特色
    * 度量与测量固然重要,但是测量什么、度量什么更为重要。本课程将以WorkShop的形式,重点介绍设计软件度量体系的4种基本方法:GQIM方法、PSM方法、SQCD方法和BSC方法;
    * 为了帮助学员能够掌握如何使用度量数据以客观的监控项目/产品的状态,本课程还将介绍分析度量数据的8种基本的工具和/或方法;
    * 面向中高级管理者,本课程还将介绍监控组织级(公司级)业务目标达成状态的度量方法与实践——组织级过程性能参考指标/组织级过程性能基线;
    * 如果您的组织正在实施基于CMMI的过程改进,特别是CMMI高成熟度(4级或5级),本课程设有专题讨论符合CMMI高成熟度实施要求的度量分析方法和实践;
    * 课程采用互动式教学,内容包括大量案例(而这些案例绝大部分又都是讲师在历年做咨询过程中亲历亲为的案例),通过对实际案例的研讨,加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
    * 特别的,在课程中穿插有5个精心设计的分组练习,在提高课程趣味性的同时将极大的帮助学员加深对培训内容的理解和体会;
    * 必要时,可以根据贵公司的业务领域特点、过程体系与过程改进目标对本课程进行定制化;
    * 讲师是过程管理和研发领域的业务专家,长期在国际领先的研发企业从事研发管理及管理咨询工作,有丰富的过程管理、研发管理咨询经验。

    培训收
    通过课程的学习可以系统提升项目经理、产品经理和/或高级管理人员定量的管理能力:
    * 分析业界公司在软件度量与测量过程中的误区,并分享成功经验;
    * 了解软件度量与测量的基本概念、基本框架和实施时的关键注意事项;
    * 了解软件度量与测量过程中各个角色的定位、职责、能力模型与任职资格标准;
    * 掌握CMMI-DEV V1.3过程改进模型对于“度量与测量”的目标与实践;
    * 理解设计度量体系的4种方法:GQ(I)M、PSM、SQCD、BSC;
    * 理解分析度量数据的8种主要方法和工具:计数表、运行图、折线图、直方图、控制图……等,从而掌握透视项目可视性的管理方法;
    * 理解透视组织级(公司级/部门级)过程性能的管理方法:组织级过程性能参考指标/组织级过程性能基线;
    * 了解统计学的过程过程控制(SPC)方法的基本要素与实践——对于实施CMMI高成熟度的组织,该部分内容可以详细讲述。

    参课对象
      高级管理人员、项目经理及管理人员、高级技术人员、质量保证工程师、负责过程改进的人员

    课程大纲
    Module1 概述
    * 测量的概念
    * 度量的概念
    * 度量举例
    * 度量与过程改进
    Module2 CMMI体系中度量的概念、地位与重要性
    * CMMI体系中的度量架构
    * 度量与过程控制:度量的准确度与精确度
    * 测量与分析(MA)过程域
    * 定量的项目管理(QPM)过程域
    * 组织级过程性能(OPP)过程域
    * 原因分析与决议(CAR)过程域
    Module3 如何定义度量项与度量体系
    * 定义度量项的基本原则
    * 定义度量项的GQ(I)M方法与案例学习;
    * 定义度量项的PSM方法与案例学习;
    * 定义度量项的SQCD方法与案例学习;
    * 运用BSC(平衡积分卡)理论来设置度量体系
    Module4 如何定义度量过程与度量数据的采集机制
    Module5 如何通过度量数据的分析来监控项目的状态
    * 度量分析所使用的7种基本工具:计数表、散点图、直方图、趋势图、柏拉图、因果图、控制图;
    * 关于过程性能差异的分析;
    * SPC基础:过程的稳定性与过程的能力;
    Module 6 如何运用度量来监控组织级过程性能
    * 组织级度量库;
    * 组织级过程能力基线(PCB)
    * 如何使用过程能力基线分析项目状态及其案例学习

  36. 高质量的软件项目管理沙盘训练

      以项目的生命周期(启动、策划、监控、结项……)为明线、以“相关方(Stakeholder,又译作“干系人”)期望值管理”为暗线串联起进度管理、范围管理、质量管理、团队管理……等项主题;3天紧张活泼的分组对抗式沙盘演练、数个生动有趣的模拟项目场景、6项精心设计的演练主题带给学员“身临其境”的临场感觉;机关重重中又可以学习到实用有效的、“即插即用”的“点穴式”软件研发类项目管理优秀实践;全程分享大量软件项目在管理与实施过程中的得失利弊以最大限度的避免程式化理论介绍、最大限度的提升学员实践能力!

    课程背景
      本课程全程采用“沙盘演练”讲练结合的全新模式,即:各个小组分别使用1个模拟项目的场景、通过6个内容垂直关联的Workshop(工作坊)实战演练主题,系统化的贯穿课程全部内容。特别提醒:为更进一步提升培训的现场感和实战特征,模拟项目场景可以使用贵公司实际项目!
      本课程从软件研发类项目的管理模式入手,以软件研发类项目周期为明线(项目启动——>策划——>监控——>结项)、以“相关方期望值管理”为暗线(识别相关方期望值以确认项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围、分析实现相关方期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……)深入浅出的阐述软件研发类项目管理的关键流程、关键要素与关键节点(Key Point);介绍软件研发类项目管理过程的常用方法、技术与最佳时间。内容贯穿从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程,涵盖干系人管理、质量管理、风险管理、团队管理和时间管理等各个领域。
      凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验(金融、电力、能源、电子商务、通讯、物流、企业信息化……),本课程在讲解过程中将对业界诸多优秀企业关于软件研发类项目管理方面的大量案例和最佳实践进行深入的分享、论述和剖析,从实战出发探寻解决软件研发类项目管理问题之道,着重传授给学员“即插即用”的项目管理实战实践,例如:
    1、如何围绕干系人期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值(而不是一句简单的““按时保质的完成任务””来做搪塞);
    2、如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标,从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理;
    3、如何围绕项目的目标管理和控制项目的范围;
    4、如何在突出项目“独特性”特征的基础上,制定一份量身定做的、富有针对性的项目计划(而不是一句““按时保质的完成任务””作为搪塞);
    5、如何得清晰的识别和应用计划——项目估算——承诺三者之间关联关系,是的它们彼此之间关系的不会混乱从而造成项目计划与实际情况脱节;
    6、如何实现软件研发类项目“可视化管理”的监控方法;
    7、如何克服项目的状态报告(周报、月报、里程碑报告)千篇一律呈“流水账”化的弊端;
    “客户需求要变”、“项目组成员会得病”如何不再成为项目风险列表的常客,“加班”如何不再成为是对抗风险的广谱特效药;
    8、项目结束了就曲终人散了,经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说,这些经验和教训都是珍珠和钻石。如何让项目经理们做到“慧眼识珍”;
    9、以及,项目在计划、控制、质量控制、变更管理、问题管理和风险管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题。


    培训对象
    本课程针对项目经理、项目管理办公室(PMO)负责人、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发/测试骨干、质量管理人员等涉及项目管理的所有相关人员设置,内容深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的可操作性。


    课程特色
    1、课程讲师荣获中软协颁发“2013中国软件工程年度人物”荣誉,具备丰富的项目管理和团队管理实践经验。培训中将与您分享他在与业界翘楚(华为、IBM、中移动、中国银联 ……等100余家客户)工作/合作/咨询辅导/培训时的切身体会和成功经验
    2、“实用”是本课程的最根本特征!课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计:使用一个模拟项目的场景、6个Workshop(工作坊)实战演练主题,系统化的贯穿课程内容,涵盖项目全生命周期以及质量管理、风险管理、项目估算等方法论和技术
    3、互动式教学、沙盘式演练、海量案例分析,有助于学员理解与实战操作
    4、丰富的模版、Checklist展示,有助于在贵企业/组织得到最快速的具体运用


    课程大纲
    1、软件研发类项目和软件研发项目管理的概念
    1.1、软件研发类项目管理的“”Yes“与”“No”——通过10道选择题,与学员一起分析: 软件研发类项目的特征有哪些?软件研发类项目管理常见错误与误区有哪些?
    1.2、什么是项目的干系人(Stakeholder)?项目项目干系人的期望值对于项目会有哪些影响?
    1.2.1、正确认知软件研发项目管理的第一要素——我们交付的是价值、不是项目!
    1.3、项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值
    1.4、项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题
    2、结构化的项目管理流程
    2.1、为什么把项目流程结构化
    2.2、项目管理流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
    2.3、项目过程的阶段划分、举例
    2.4、项目流程的文件体系
    2.5、项目流程结构化的几个常见问题
    2.6、项目流程结构化容易陷入的两个极端
    2.7、项目流程与项目管理的关系
    2.8、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
    2.9、如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的“组件化定义”
    2.10、沙盘演练1:练习使用看板方法分析和定义结构化的管理流程
    3、项目启动
    3.1、什么是有效的项目目标?如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标?
    3.2、“诺兰模型”永放光芒——如何有效的引导客户对于项目目标的期望值?为什么说过高的引导相关方干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异?
    3.3、实例剖析:如何从“相关方期望值”抽象得出项目的“建设目标”
    3.3.1、实例介绍之一——物流管理信息系统;
    3.3.2、实例介绍之二——期货交易管理系统;
    3.4、各方干系人承诺的集合——项目工作任务书(及其实例分析)
    3.5、选择合适的项目生命周期流程、裁剪组织级的项目生命周期流程或者,更有效的,“拼接”项目的生命周期流程
    3.6、建立项目团队
    3.7、项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
    3.8、项目开工会
    3.9、沙盘演练2: 各分组根据选定的项目场景,分析项目的相关方,并据此制定1份需求开发计划,明确:
    3.9.1、项目有哪些相关方;
    3.9.2、定义向每一个相关方考查的问题重点/维度并确定考察方式;
    3.9.3、用一句话抽象概括项目的“建设目标”
    4、项目策划过程
    4.1、进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系,没有哪个目标天生高人一等
    4.2、完整的项目计划应该包涵哪些内容?
    4.3、项目计划 vs. 项目进度计划
    4.4、什么是一份“好”的项目计划?如何让项目计划更像“项目的”计划(如何避免项目计划千篇一律)
    4.4.1、案例分析与讨论:象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”(时间、地点、任务、起因、经过、结果)
    4.5、活动定义(WBS)
    4.6、活动排序(PERT)
    4.7、关于项目估算:估算不是掐指一算,估算其实就是为了寻找合适的“y=f(x)”;
    4.8、项目估算Vs.项目计划:估算、目标与承诺之间的区别与联系
    4.8.1、案例分析与讨论:估算既不是计划,计划也不是估算
    4.9、利用多轮估算的结果调整项目的目标
    4.10、估算的“不确定性锥”作用
    4.11、重估算与重计划的阈值
    4.12、规模的估算技术(宽带、三点、类比、参数、功能点等)
    4.13、工作量的估算技术
    4.14、进度的估算与制定进度计划
    4.15、PERT、关键路径和GANNT
    4.16、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    4.17、制定WBS(Work Breakdown Structure,工作任务分解结构)的“三大纪律八项注意”
    4.17.1、案例分析与讨论之:WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分;
    4.17.2、案例分析与讨论之:WBS要包含“规定动作”与“自选动作”;
    4.17.3、案例分析与讨论之:WBS要将管理活动和技术活动同时并重;
    4.17.4、案例分析与讨论之:WBS需要细化到何种程度?
    4.18.沙盘演练3:继续上一个演练的结果,根据项目已经确定的相关方,定义:
    4.18.1、识别项目的关键成功要素与行动项
    4.18.2、选择项目的生命周期模型
    4.18.3、识别项目的关键活动项和最佳路径,定义项目的WBS
    4.19、项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
    5、控制过程
    5.1、举例:项目计划控制过程中常见问题
    5.2、为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
    5.3、控制过程——(会议+报告)X用数据说话 = 准确了解项目的状态
    5.4、项目的可视化管理:项目参数、计划的分层实施与分层控制
    5.5、如何写一份“好的”项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
    5.6、言之有物——项目报告到底应该报告些什么?
    5.6.1、“可视性”是撰写项目报告的唯一目的
    5.6.2、“So what”是报告的最关键内容
    5.7、“好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
    5.7.1、反面实例介绍与研讨
    5.7.2、正面实例介绍与研讨
    5.8、沙盘演练4:综合运用前3个演练的结果,定义您的项目需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可视性
    5.9、量化项目管理的“7种武器” 暨7种分析方法:控制图、帕累托图、直方图、顺序图……等
    5.9.1、里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
    5.10、QA(质量保证):客观反映项目过程质量与工作产品质量
    5.11、变更控制:偏差申请、变更跟踪
    5.12、项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
    5.13、项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
    5.14、决策评审与例外管理
    6、项目风险与问题管理
    6.1、风险管理的意义与过程
    6.2、风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险
    6.3、风险类型,以及实际案例介绍:
    6.3.1、项目计划阶段的常见风险
    6.3.2、需求分析活动时的常见风险
    6.3.3、架构设计活动时的常见风险
    6.3.4、设计和构建时的常见风险
    6.3.5、验证与交付时的常见风险
    6.4、描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害
    6.4.1、案例分析:风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述
    6.5、分析风险的“三大禁忌”:切勿简单的将风险归结为“项目成员的能力”、“客户的原因”、“沟通不畅“;
    6.6、案例分析:如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
    6.6.1、结论:唯有将风险管理融入项目管理中,风险管理才能真正的发挥作用
    6.7、风险的管控措施,以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准:是否可以将管控措施写在WBS里
    6.8、制定规避措施和应急计划的最大禁忌:无限制加班
    6.9、风险监控
    6.9.1、风险跟踪矩阵
    6.9.2、风险管理的实践与经验
    6.10、沙盘演练5:识别项目Top5的风险,制定相应的应急计划和/或规避计划
    7、项目质量管理
    7.1、什么是项目的质量
    7.2、质量控制与质量保证
    7.3、过程质量、产品质量与运营质量
    7.4、质量控制与质量保证的区别与联系
    7.5、克劳斯比“质量免费”理论
    7.6、质量管理的实质:把事情第一次就作对是最节省成本的
    7.7、案例:如何通过“质量保证”活动推动“学习型组织”的建设
    7.7.1、“允许犯错误,但是不允许犯同样的错误”:关于项目经验教训的“抽象性”总结
    7.7.2、在项目中进展如何实时地实施技术改进和过程改进活动
    7.8、缺陷、失效、Bug及其关系
    7.9、质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本
    7.10、缺陷记录日志及其使用
    7.11、产品质量与过程质量
    7.12、质量活动介绍
    7.13、技术评审
    8、团队管理
    8.1、软件项目中的“团队管理”实际上就是关于“人员能力”的管理
    8.2、什么是人员的能力:能力=(知识+技能)X过程能力
    8.3、团队人员的能力分析与能力开发
    8.4、团队人员的能力架构与职业发展通道
    8.5、使用“人员能力素质模型”管理项目的成本
    8.5.1、优秀案例展示
    8.6、团队管理——象做好“社团老大”一样的做好项目经理
    8.7、“胶冻”团队的组建
    8.8、在项目管理过程中如何进行合理地授权
    8.9、沟通管理,以及实际案例分析
    9、时间管理
    9.1、关于“时间都去哪儿了”的时间管理小测试——你的时间管理能力如何?
    9.2、“要事为先”的时间管理原则
    9.3、“80/20”的时间管理原则
    9.4、时间管理矩阵
    9.5、个人练习——列明明天要做的事情
    9.6、时间管理八步曲
    10、结项过程
    10.1、项目正常关闭
    10.2、项目非正常关闭
    10.3、你的项目应该如何结项:“曲终人散”还是“余音绕梁”?
    10.4、举例:经验教训总结
    10.5、Do not punish people, punish process(不要惩罚个人,惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式?
    10.5.1、案例分析:“系统思考、过程优化”的实施案例——正例与反例
    10.5.2、他山之石,可以攻玉:关于组织级知识库建设
    10.5.3、别人吃一堑,我长一智——从项目的失败中总结教训,并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
    10.6、系统思考,过程优化——从项目的成功中总结经验,并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
    10.7、系统思考、过程优化——项目管理必须具备的基本思维方式
    10.8、沙盘演练6:项目的经验与教训总结
    11、培训总结——软件研发项目管理的真理与谎言
    11.1、本次实战演练活动讲评
    11.2、总结与串讲::软件研发项目管理的生命周期——项目管理从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证&确认
    11.2.1、相关方的期望值构成项目需求的最重要来源
    11.2.2、针对相关方期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素
    11.2.3、计划的协调::估算、目标和承诺——相关方期望值的平衡
    11.2.4、项目的可视化监控——相关方期望值达成情况的过程分析
    11.2.5、风险管理=相关方期望值的矛盾与冲突的管理
    11.2.6、项目总结——如何更好的管理相关方及其期望值
    11.3、软件研发项目管理的2项真理
    11.4、软件研发项目管理的7个谎言

    附:培训过程中将共享的模板/工具
    规模估算表格(基于Delphi方法)
    规模估算表格(基于WebPage估算技术)
    工作量估算表格(基于COCOMO II模型)
    项目启动计划模板
    项目计划书模板
    项目立项申请表
    项目风险与状态记录(样例)
    项目技能需求矩阵
    阶段总结报告(样例)
    项目总结报告(模板)
    高层经理评审报告(模板)

  37. 敏捷项目管理实战

    暂无数据!
  38. 职业化的研发项目经理修炼

    课程背景
      项目经理作为研发职业化进程中的核心角色和岗位之一,其职业化程度直接决定了项目的成败机率。如果项目经理(PM)没有系统学习过项目管理知识,却要管理好研发项目;或者虽然学习过了PMP之类的基础课程,却无法应用到实战当中;再或者虽有多年的项目经验,但却缺少系统的方法论的支撑,那么项目的成功率都难以得到保障。
      本课程从项目经理的职业化修炼入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键管理要点,项目经理的任职要求及能力修炼的途径。通过项目经理的职业化提升来提高研发项目管理的效率与效果。课程将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板,使学员在课后能够更好的进行实战工作。
      本课程的另外一大特色在于身经百战的中国著名研发管理专家、中国十大优秀项目管理讲师之一、西门子研发管理类课程的特约讲师——杨飞老师亲自主讲。课程将分享讲师在世界五百强企业的项目管理经验和超过10年的研发项目管理心得,真正做到理论联系实际,答案就在现场。小班授课的形式,将保证每一位学员都有足够的机会与讲师进行交流、提问与答疑。

    培训收益
    * 了解项目经理的任职要求及技能模型,学习项目经理的修炼方法;
    * 了解研发项目管理特点,掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具;
    * 科学编制研发项目计划,如何做到“计划可行”;
    * 项目控制的众多手段如何运用,如何控制执行风险;
    * 研发项目组织、团队模式,如何设置才更为高效;
    * 掌握有效的成本、进度、质量的估计方法(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
    * 掌握研发项目问题、风险管理方法;
    * 研发项目的考核应如何考虑?怎样激励项目成员?
    * 如何进行跨部门的沟通与协作?
    * 如何考虑项目管理规范与流程的建立?

    培训特色
    * 名师精讲:讲师作为中国著名研发管理专家,担任中天华夏公司资深顾问,同时由于其高度的专业性,还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立(HITACHI)咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。
    * 系统实用的内容:课程涵盖研发项目全过程,十大领域、五大过程,结合讲师的实战经验丰富,课程重点明确,突出实战,两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果!
    * 实战与应用:课程提供简单适用的管理工具与方法,丰富的模版、Checklist,有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
    * 互动与答疑:互动式教学、案例分析、学员演练,加强学员理解吸收。

    培训对象
    * 研发经理、项目经理:必备学习,提升实战能力,改善项目运作效率
    * 项目管理部(PMO)成员等:优化体系,学习流程,掌握方法
    * 研发骨干:知识掌握与提高,干部储备,改善项目执行

    课程大纲
    第一部分 项目经理的修炼之道
      讲师观点:以道御术是管理修炼的核心思维。项目经理在掌握具体的项目管理技能之前,首先对项目经理的职业发展、任职模型、学习途径进行学习,才能是所学有的放矢。
    * 破冰:你最想通过本课程解决什么问题?
    * 项目经理是职业经理人么?PM的职业发展路线是如何的?
    * 职业化的项目经理的任职要求和职业技能需要哪些?
    * 怎样能够使自己快速成为一个优秀的项目经理?
    * 破冰:你最想通过本课程解决什么问题?
    * 项目经理是职业经理人么?PM的职业发展路线是如何的?
    * 职业化的项目经理的任职要求和职业技能需要哪些?
    * 怎样能够使自己快速成为一个优秀的项目经理?
    第二部分 澄清对项目的认识误区
      讲师观点:一如武林高手过招,无法致胜的原因中,基本功不扎实,马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此,课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识,从“扎好马步”开始循序提升!
    * 一个有趣的话题:项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题?
    * 项目管理不好,第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
    * 什么才是项目,什么是管理?什么是项目管理?
    * 这些基本的概念要求我们在项目管理过程中做些什么?注意什么?理解什么?
    * 案例:项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突,如何应对?
    * 课堂演练:如何用扩展要素解决进度压力的问题
    * 研发项目管理面临的重大挑战:研发项目成功和失败的主要因素
    * 思考:如何衡量项目成功?
    第三部分 做好项目管理的前提:产品研发流程   讲师观点:先有一个对项目全流程的认识,才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程,是项目管理的前提和基础,课程从实战的角度出发,简明的介绍如何考虑这些问题。
    * 产品开发流程基础
    * 思考:流程应从何而来?为什么定义了流程,却不能提高效率?
    * 定义流程的基本思想与方法
    * 流程定义的三种声音
    * 流程的五大要素与七大要素
    * 流程定义的两大原则
    * 产品开发流程的结构化问题,如何分层定义(阶段、步骤、活动、任务)
    * 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要?
    * 讨论:规范化和效率之间是否存在冲突?如何理解?
    * 产品开发流程与研发项目管理的关系
    第四部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程
      讲师观点:项目启动在很多公司没有受到足够的重视,结果导致项目目标不合理、资源不到位,没有在项目早期对项目成员进行激励和动员,项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生,是做好一个项目的基本功课,也是决定性的环节……
    * 项目启动过程
    * 项目启动的时机:什么条件下能够启动项目?
    * 项目启动的常见误区
    * 如何设定什么是有效的研发项目目标
    * 如何设定项目的愿景?
    * 案例分析:宋江何德何能,为什么坐上为梁山的头把交椅?
    * 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用
    * 项目目标的难度设定
    * 项目的量化目标与设定技巧
    * 范围目标
    * 质量目标
    * 进度目标
    * 成本目标
    * 能力目标
    * 模板与案例:研发项目任务书
    * 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程
    * 建立项目团队
    * 选择项目成员的注意事项
    * 如何协调你需要的资源
    * 如何获得高层的支持
    * 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
    * 如何召开项目启动会议
    * “开工宴”吃不吃,如何吃?
    * 分组演练:描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员
    第五部分 不精于计划就等于计划着去失败
      讲师观点:艾森豪威尔说过:“计划在战争中从来都是没有用的,但没有计划是万万不行的”,这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而,现实中很多项目经理对项目计划既缺乏认识和正确的方法,导致计划流于形式,无法指导项目的有效开展。本部分是本课程的重中之重和精华,将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法
    * 如何看待艾森豪威尔的这句话:“计划在战争中从来都是没有用的,但没有计划是万万不行的”?
    * 项目计划的特性:指导性、可变性……
    * 计划制定的原则 :至顶向下与自底向上相结合(如何均衡)
    * 项目计划≠项目进度计划
    * 项目计划的完整内容
    * 进度计划制定的过程
    * 活动定义(WBS)
    * 分组演练:各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
    * 活动排序(PERT)
    * 学员演练:一个活动排序的课堂练习与点评
    * 制定进度计划
    * 任务时间的估计和计算
    * 工作量估算
    * 活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点等)
    * 成本估算
    * 项目计划的核心方法:PERT、关键路径和GANNT
    * 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    * 学员练习——识别关键路径
    * 实战案例:如何压缩项目进度
    * 项目计划管理的其它部分
    * 项目质量计划
    * 项目成本计划
    * 项目配置管理与数据管理计划
    * 项目重用计划
    * 项目沟通计划
    * 项目风险计划
    * 项目度量计划
    * 项目计划的分层管理
    * 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
    * 举例:某项目的完整项目计划
    * 实战工具:如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理
    第六部分 将蓝图付诸实现——执行与监控过程(含风险、问题及质量管理)
      讲师观点:计划是一张蓝图,而执行和控制才能得到结果。项目监控中,很多手段大家都在使用,但却没有理解它的意图和要点,因此,很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率,还徒劳的增加了很多工作量。
    * 案例:研发项目计划控制过程中常见问题
    * 怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距,你做到了吗?
    * 高效的项目会议
    * 例会的频度和内容
    * 里程碑会议的要点
    * 项目会议高效的技巧
    * 需要日例会吗?
    * 用数据说话,准确了解项目的状态
    * 度量和收集哪些数据
    * 分析项目的进度、成本、质量等数据——常见的项目状态度量指标
    * 里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
    * 项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
    * QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
    * 变更控制:变更的组织、流程
    * 正确认识风险与机会:不要延误风险,不要偏爱机会,他们是一件事的两个方面!
    * 风险管理的意义与过程
    * 识别风险、识别风险的几种方法
    * 风险的分类
    * 风险的级别定义
    * 风险的概率
    * 风险响应措施:对待不同级别风险的态度
    * 跟踪与执行:风险跟踪矩阵
    * 模板:项目风险管理表
    * 研发项目质量管理的两大方面(质量控制、质量保证)
    * 质量保证
    * 过程质量与产品质量的关系
    * 质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”
    * 质量保证工作的思考方式和工作方法
    * 过程审计与项目过程控制
    * 常见的集中质量保证操作方式
    * 质量控制
    * 缺陷、失效、Bug及其关系
    * 缺陷记录日志及其使用
    * 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
    * 其他质量活动
    第七部分 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程
    * 项目收尾并非宣告结束
    * 项目关闭的种类
    * 项目正常关闭
    * 项目非正常关闭
    * 工作交接和遗留问题处理
    * 项目经验教训总结
    * 对重用的总结
    * 对质量的总结
    * 对目标达成的总结
    * 对管理过程的总结
    * 对流程优化的建议
    * 案例:H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例
    * PAL(过程资产库)的管理
    * 案例与模板:项目总结报告
    第八部分 以人为本——研发项目团队管理
      讲师观点:研发须以人为本,项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通,是否善于激励,是否善于协调,直接影响项目的成败,因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧,使学员能够将前述的技能落到实战之中……
    * 研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响
    * 职能型组织优点、缺点、适用性
    * 项目型组织优点、缺点、适用性
    * 矩阵型结构优点、缺点、适用性
    * 案例:集成产品开发(IPD)模式下的项目组织形式
    * 学会激励你的项目成员
    * 项目经理常用的激励手段
    * 里程碑是如何产生激励效果的?
    * 强化激励(正向与负向强化)
    * 行为习惯的形成(案例:习得性无助感)
    * 反馈与激励(案例:松下老先生如何关注反馈的)
    * 工作安排与设计的激励作用
    * 案例:华为的及时奖为何只有几十元奖金?
    * 项目奖金的得与失
    * 更多激励手段分享……
    * 项目经理的沟通与协调技能
    * 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈
    * 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧
    * 课堂演练:分析你自己及周围人的沟通风格
    * 实战分析:如何调动和激励团队中不同风格的人?
    * 讲师推荐阅读书目

  39. 研发成本管理高级实务

    课程背景
      现代企业的竞争,要求企业加大对产品的研发投入,同时也对产品的成本控制有更高的要求。产品开发的目的在于综合企业内外各种资源,将市场需求转化为产品及服务并推向市场,从而创造相应的价值并获取相应的利润。此过程具有一定的不稳定性和一定的失败率,使得产品开发是一项具有高风险的投资行为,企业因此必须系统了解、掌握并使用估算、预算及控制方法与工具,以帮助企业在产品研发资金方面做到合理支出产品开发成功的主要因素及相应的解决办法,为企业管理者提供一个产品开发管理的样本。

    培训收益
    * 了解产品成本结构与全局、系统的产品研发成本,突破传统成本观念的禁锢
    * 学习产品成本策划及产品开发项目成本估算方法,掌握如何制定合理的研发预算
    * 学习产品成本与产品开发项目成本的监控方法,掌握如何监控产品成本与产品开发项目成本
    * 了解正确的产品与产品开发项目的成本控制方法,避免陷入成本控制误区
    * 与培训讲师交流关于产品成本管理的感悟,解决您产品成本管理过程中的困惑

    培训特色
    * 系统与科学性
      课程结合国际先进的IPD产品开发管理体系,以全球领先企业的最佳实践,系统讲解产品与产品开发项目的成本管理。
    * 专业与针对性
      讲师在产品规划与产品开发项目管理方面有着相应的实践经验,对产品与产品开发项目的成本管理有深刻的体会和独到见解,课程体现了讲师的专业性。
    * 互动与趣味性
      课程采用互动与案例教学,对各种技术及产品创新案例进行分析,开拓学员的视野,避免枯燥的理论宣讲,增加趣味性和参与性,从而加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

    培训对象
      高层管理者 、产品总监/经理、研发总监/经理、产品研发部门经理、项目经理及研发骨干

    课程大纲
    第一部分 研发成本管理的现实意义
    * 企业经营环境的改变
    * 企业长期发展的需要
    * 成本竞争时代的来临
    * 产品设计对成本的影响
    * 不同产品开发项目类型的成本控制策略
    第二部分 企业面临的成本管理变革
    * 成本管理变革的必要性与时代意义
    * 战略化的企业经营
    * 构建企业的竞争优势
    * 产品研发决定80%的成本
    * 通过产品开发创造竞争力
    * 成本竞争策略
    第三部分 产品与产品开发项目成本管理的基本概念
    * 产品成本构成与界定
    * 产品开发项目成本构成与界定
    * 成本的控制原则
    * 利润与利润率、投资回报率
    * 产品开发现金流分析及产品开发决策依据
    第四部分 成本管理的基本活动
    * 资源计划
    * WBS及资源安排
    * 资源计划方法
    * 资源负荷评估
    * 资源需求计划
    * 费用估计
    * 成本预算
    * 费用预算
    * 费用曲线
    * 成本控制
    * 控制依据
    * 控制方法
    * 控制图表
    第五部分 制定产品开发项目资源计划
    * 如何确定需要的资源
    * 如何获取资源
    * 制定项目资源需求计划
    第六部分 产品与产品开发项目的成本估算与预算
    * 估算与预算的区别
    * 成本估算的方法
    * 类比估算
    * 参数估算
    * 自下而上估算
    * 实例讲解:产品目标成本估算的过程
    * 估算的基础
    * 产品架构设计
    * 产品分解与产品目标成本估算
    * 产品开发项目成本估算的过程
    * 估算的基础
    * 任务分解及相关成本数据
    * 任务场所及工期
    * 影响产品开发项目成本估算的因素
    * 费用预算及其影响因素
    第七部分 产品与产品开发项目的成本控制
    * 产品与产品开发项目成本控制的内容和依据
    * 产品与产品开发项目成本控制方法
    * 产品设计跟踪
    * 减少项目的费用
    * 跟踪实际成本
    * 成本分析
    * 产品及不同类型的产品开发项目的成本控制策略
    第八部分 研发预算管理
    * 研发预算的目的
    * 研发投资的策略目标
    * 研发预算管理内容
    * 研发预算管理的重点

  40. 产品测试管理

    课程背景
      “质量等于利润”,美国著名管理学家汤姆?彼得斯直截了当地道出了质量对企业发展的重要性,如同企业的生命来源。同样地,美国著名质量管理专家朱兰博士也曾提到:“提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。”可见,产品的质量对于企业的经营效益尤为重要,而产品测试管理是提高产品质量的重要手段。
      随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加强了对产品质量的保证工作。但仍存在着诸多问题,导致产品质量问题仍频频暴露,顾客满意度下降,利润降低,甚至召回,给企业的正常运作带来的许多不利的影响。这些问题主要表现在:
    * 需求、计划、方案频繁变动,导致测试遗漏或不符
    * 开发交付质量不高,测试疲于发现低质量问题,测试效率低
    * 测试人员对产品了解不深入,测试力度不够,难以发现深层次问题
      * 测试时间太短,导致测试不充分,遗留问题多 
    * 问题重复出现,导致测试工作量增加,测试人员疲劳迎战
      * 重大问题遗留到客户使用产品过程中才发现,造成损失
    * 开发和测试对立,难以配合
    * 测试质量难以衡量和评价
    * 缺少必要的测试资源投入,测试人员比例低
      * 测试人员缺少成就感,发展方向不明确,不愿意长期从事测试
      * 手工测试,测试效率不高
      … …
      针对以上产品测试存在主要问题,本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨,详细讲解:
    * 产品测试与产品质量的密切关系
    * 如何建立测试和需求追踪,防止测试遗漏和不符?
    * 如何确保测试人员有效参与到产品开发前期,加深对产品的了解?
    * 如何进行产品需求评审,确保需求的可测性?
    * 如何合理计划测试周期,保证测试工作有效完成?
    * 如何进行测试需求分析,保证产品符合客户要求?
    * 如何设计高质量的测试用例,确保测试的完备性?
    * 如何对测试缺陷进行深入分析,明确问题根源,减少测试重复?
    * 如何准确地评估产品测试的完备性,明确版本是否可以发布?
    * 产品测试如何度量,如何建立测试的标准及基线?
    * 测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合?
    * 如何根据公司不同的发展阶段确定相应的测试组织结构?确定测试投入?
    * 如何规划测试人员的职业发展,提升测试人员的成就感?
    * 如何规划、实施自动化测试,减少测试重复,提升测试效率?

    培训收益
    * 了解业界最佳产品测试管理的模式与实践
    * 掌握优秀产品需求的标准,提升测试输入质量
    * 掌握测试需求分析方法,抓住测试重点,减少测试重复
    * 掌握测试用例设计的方法,构造高质量的测试用例
    * 掌握测试缺陷的分析方法,明确定位问题根源,量化评价版本质量
    * 掌握产品测试策略、测试计划的制定方法,提升测试的计划性
    * 掌握自动化测试体系的构建方法和业界自动化测试技术,提升测试效率
    * 掌握产品测试流程,明确产品开发每个阶段测试工作重点
    * 掌握公司不同阶段测试组织的方式,明确测试人员的职业发展方向

    培训特色
    * 系统理论指导
      课程内容根据产品测试管理最佳实践系统介绍了产品测试目标、业务体系、组织结构、及流程。
    * 案例与互动
      讲师结合自身的实战工作经验,通过对实际案例分析加深学员理解。
    * 结合实际演练
      通过对培训对象实际工作展开演练、研讨等方式提高课程转化效率。

    培训对象
      研发总经理/副总、总工/技术总监、测试经理、项目经理/产品经理、研发骨干、测试工程师、质量工程师等

    课程大纲
    第一部分 产品测试管理概论
    * 产品测试管理概论
    * 为什么要进行产品测试
    * 为什么要进行产品测试管理
    * 产品测试流程及其与产品开发流程之间关系
    * 测试生命周期
    * 产品测试的基本原则
    * 测试在质量体系中的位置
    第二部分 产品测试组织与度量
    * 公司级测试组织设置
    * 产品级(项目级)测试组织设置
    * 项目团队的构成
    * 测试组织的演进
    * 测试人员级别定义
    * 测试人员晋升机制
    * 测试人员职业发展
    * 演练与问题讨论
    * 针对产品测试组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划(QuickWins)
    第三部分 产品测试过程
    * 常见测试模型(V、H、X)
    * 概念测试过程
    * 单元测试过程
    * 集成测试过程
    * 系统测试过程
    * 验收测试过程
    * 演练与问题讨论
    * 针对产品测试过程结合公司实际情况思考具体改进行动计划(QuickWins)
    第四部分 产品测试需求分析
    * 产品需求工程过程(高效测试的前提条件)
    * 需求功能分解
    * 好需求的标准
    * 产品测试需求分析
    * 什么是测试需求
    * 测试需求的特征
    * 测试需求分析过程(采集、分析、评审)
    * 需求追踪
    * 演练与问题讨论
    * 针对产品测试需求分析结合公司实际情况思考具体改进行动计划(QuickWins)
    第五部分 产品测试策略和计划
    * 产品测试策略和计划的目的和作用
    * 产品测试策略制定
    * 测试目标
    * 测试内容
    * 通过准则
    * 测试环境
    * 测试方法
    * 案例分享:某公司产品测试策略分析样例
    * 产品测试计划制定
    * 测试组织确定
    * 测试估算
    * BUILD划分
    * 应该交付的测试工作产品
    * 案例分享:某公司产品测试计划样例
    * 两者相互关系
    * 演练与问题讨论
    * 针对产品测试策略和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划(QuickWins)
    第六部分 产品测试用例设计
    * 什么是测试用例
    * 测试用例来设计流程
    * 测试用例的作用
    * 测试设计方法分类
    * 白盒测试、黑盒测试、灰盒测试
    * 动态测试、静态测试
    * 手工测试、自动测试
    * 单元测试、集成测试、系统测试、ALPHA测试、BETA测试、UAT测试
    * 常用测试方法及案例
    * 测试环境(测试驱动、被测单元、测试桩、测试用例、测试结果)
    * 语句覆盖法用例设计、案例分析
    * 判断覆盖法用例设计、案例分析
    * 条件覆盖法用例设计、案例分析
    * 黑盒测试用例设计方法(系统测试)
    * 等价类划分法用例设计、案例分析
    * 判定表法用例设计、案例分析
    * 流程分析法用例设计、案例分析
    * 正交试验法用例设计、案例分析
    * 边界值分析法用例设计、案例分析
    * 演练与问题讨论
    * 针对产品测试用例设计结合公司实际情况思考具体改进行动计划(QuickWins)
    第七部分 产品测试自动化
    * 产品测试自动化常见的误区
    * 业界系统自动化设计的3个阶段
    * 阶段一:脚本录制与回放
    * 阶段二:操作与控制分离,数据驱动
    * 阶段三:框架自动化体系,工具设计与使用分离
    * 典型代表:TestFrame介绍
    * 测试自动化中的脚本体系
    * 为什么要脚本化?
    * 测试系统与被测系统关系(紧耦合、脚本转换、松耦合)
    * 业界常用的测试脚本体系介绍
    * 业界白盒测试的4个阶段
    * 阶段一:调试即测试阶段
    * 阶段二:覆盖率统计阶段
    * 阶段三:xUNIT阶段(测试系统与被测试系统混合共生)
    * 阶段四:映射测试阶段(全脚本化、高效率)
    * 静态自动化测试技术(度量因素层、分类标准层、度规层)
    * 企业如何不断提升自动化测试的比例?
    * 演练与问题讨论
    * 针对产品测试自动化结合公司实际情况思考具体改进行动计划(QuickWins)
    第八部分 产品测试缺陷分析
    * 项目量化管理
    * 什么叫度量、测试度量的必要性
    * 测试度量的目的(理解、预测、评估、改进)
    * 测试度量的过程(识别目标、数据收集、数据分析、过程改进)
    * 某公司量化分析方法介绍
    * 缺陷分析基础知识
    * 错误、缺陷、故障、失效的定义及相互之间的关系
    * 缺陷跟踪流程
    * 缺陷状态转移
    * BUG收敛性分析方法
    * BUG分级制度、BUG修改的优先级判断(严重性、重复性)
    * 优秀缺陷报告需要具备的要素
    * 产品缺陷分析方法
    * 缺陷分析方法一(单一缺陷):ODC
    * 缺陷分析方法二(产品缺陷):Gompertz
    * 缺陷分析方法三(版本缺陷):Rayleigh
    * 缺陷分析方法四(版本缺陷):四象限法
    * 缺陷分析方法五(单一缺陷):根源分析法
    * 测试工作绩效评价
    * 测试评价时机确定
    * 测试投入与产出对比分析
    * 测试过程评价、测试结果评价
    * 测试遗留问题的事后跟踪机制
    * 测试团队的绩效评价指标
    * 演练与问题讨论
    * 针对产品测试缺陷分析结合公司实际情况思考具体改进行动计划(QuickWins)
    第九部分 如何改进我公司的产品测试体系
      本章概述: 根据两天的课程,请学员代表发言,如何改进我公司的产品测试体系,每组10分钟。

  41. 研发质量管理实务

    课程背景
      随着经济全球化的日益深化,产品质量日也益成为企业竞争的核心竞争领域。低质量的产品不仅会大大增加产品的维护成本,侵蚀产品利润,而且会带来项目返工、进度延迟、客户满意度和企业信誉下降、丧失市场机会,从而打击团队士气,影响企业文化,阻碍企业发展和提升。因此,快速推出满足客户需求的高质量产品之能力已成为企业竞争力之核心所在。
      然而,在提升产品的过程中,很多企业陷入了迷茫和困惑:什么才是产品质量?保障产品质量需要开展哪些工作?测试之外还有那些质量活动?质量保证是什么?要配备专职的质量管理工程师么?质量管理部门应该如何运作?产品成本、进度和质量又该如何平衡?
      本课程遵循国际先进的质量管理理论体系,结合研发质量管理的实践经验,将针对质量管理过程中的核心问题进行深入和透彻的探讨和讲解,以帮助企业正确理解和应用研发质量管理的手段,以确保企业在研发过程中构建产品质量。


    培训收益
    了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
    正确理解研发质量管理在产品研发管理体系中的地位
    掌握研发质量管理组织的架构、职责
    掌握产品质量策略和质量计划的制定方法
    掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
    领悟研发测试管理的核心思想
    掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
    掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效管理中的应用
    掌握如何成功构建并持续优化研发质量管理体系


    培训特色
    理论联系实际。大量经典案例的剖析与讲解
    全程保持学员与讲师之间的高度互动
    必要时可以定制化为使用贵公司实际案例分析和讲解的所谓“咨询式培训


    培训对象
    研发部门项目经理和预任项目经理;分析、设计、测试等岗位的初中级技术人员


    课程大纲
    第一部分 研发质量管理概述
    1、质量的概念
    2、质量的等级及标准
    3、过程质量与交付件质量
    4、对质量的理解误区
    5、质量管理概念
    6、质量管理发展的几个阶段
    7、全面质量管理
    8、质量管理活动
    9、质量策划、质量保证、质量控制、质量改进
    10、保证研发质量的主要活动和要素
    11、质量的评价标准
    12、业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系
    第二部分 质量成本
    1、质量免费?
    2、什么是质量成本
    3、预防成本
    4、鉴定成本
    5、失效成本
    6、质量成本曲线
    7、缺陷更正成本曲线
    8、错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述
    9、业界质量成本的数据展示
    第三部分 产品研发质量活动——技术评审
    1、评审的分类、定义、目的、作用
    2、技术评审与管理评审的区别
    3、正规检视、评审、走读的区别于联系
    4、技术评审
    5、工作产品评审
    6、里程碑评审
    7、案例演练:技术评审
    8、技术评审的常见问题与注意事项
    9、评审检查单(Checklist)的应用
    10、技术评审流程、模板案例分享
    11、学员研讨:讨论公司的评审流程、选择评审方法、建立评审检查表为什么要尽早测试
    第四部分 产品研发质量活动——测试
    1、测试的目的
    2、测试的分类:(单元、集成、系统、验收测试、BBFV、SDV、ALPHA测试、BETA测试、回归测试……)
    3、测试方法分类:白盒、黑盒、灰盒
    4、测试用例设计方法
    5、测试的认识误区
    6、测试的基本原则:
    6.1、木桶原理
    6.2、20/80原则
    6.3、Good-Enough原则
    7、测试与调试的关系和区别
    8、验证与确认
    9、广义的测试和狭义的测试
    10、测试结束准则
    11、测试策略(渐增测试、大爆炸测试big-bang Test)
    12、测试工作的流程、模板
    13、案例:测试计划、策略、报告模板分享
    14、测试、缺陷、质量的关系
    15、测试生命周期模型、测试和开发的并发性
    16、测试资源与组织结构
    17、案例:H公司的测试组织结构与角色
    第五部分 质量的度量与分析
    1、缺陷成本的阶段性增长
    2、缺陷引入的阶段性分布
    3、什么是度量
    3.1、度量项与指标
    3.2、产品研发项目的基本度量项
    3.3、度量指标的选择与确定
    3.4、度量指标的分解原则
    3.5、常见过程度量项
    3.6、常见交付件度量项
    3.7、度量流程
    3.8、度量角色与组织
    3.9、项目级的度量分析
    3.10、组织级的度量分析
    3.11、组织能力基线
    3.12、度量与量化管理、过程成熟度
    3.13、度量指标举例
    4、质量分析与控制方法
    4.1、散点图
    4.2、Pareto图——如何识别主要问题
    4.3、因果图——进行根源分析
    4.4、直方图——进行比较分析
    4.5、控制图——对过程能力进行监控
    4.6、散布图
    4.7、分层法
    4.8、挣值分析EVA——偏差分析
    4.9、项目数据分析
    4.10、测试缺陷
    4.11、分析
    5、度量管理中的常见问题与解决办法
    第六部分 过程质量保证
    1、什么是产品过程质量?
    2、如何进行过程质量管理?
    3、质量保证活动
    4、持续改进与缺陷预防
    5、过程审计的方法
    6、质量保证流程、模板分享
    第七部分 课程总结
    1、课程内容回顾
    2、参考书目推荐
    3、Q&A

  42. 软件结构化测试方法与工具

    课程背景
      测试是软件开发过程中重要的质量控制手段。相较于随机测试(Random Test),结构化测试强调制定符合与软件需求与质量要求的测试策略,并在此基础上使用某些测试方法、技术和设计和构建测试用例,使用确定的测试管理流程管理测试的整个过程,从而使得软件的质量可以达到可控和可预期的标准。
      本课程将以WorkShop的形式,以软件项目的生命周期为主线,以测试策略开发、测试计划制定、测试用例设计的时间顺序,讲解如何对软件项目进行结构化测试的基本知识点和基本概念,讲解和探求不同层级的测试(单元测试、集成测试、系统测试)的设计方法和技术,研究测试缺陷的度量和管理方法,以及在软件组织内部测试团队中如何实施能力建设和能力管理。同时,为配合实施CMMI(集成能力成熟度模型)的企业,本课程还将介绍CMMI模型中对于测试活动的目标、实践与要求。
      课程深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的实践性和可操作性。

    课程特色
    * 测试就是与缺陷(Defect)的斗争。但是未必每一个工程师对“缺陷”、“Bug”、“错误”……等名词有着清晰的认识。本课程将首先帮助学员厘清与测试有关的基本概念,包括:什么是缺陷、测试分为哪些种类/层级、什么是测试方法……。特别的,从测试的层级入手,本课程介绍最基本的两个测试层级:验证与确认;
    * 软件企业/组织实施基于CMMI的过程改进,这已成为一个基本的潮流。如果您的企业正在实施CMMI,本课程也将向您介绍CMMI对于测试的要求;
    * 结构化软件测试将使用很多方法/技术。本课程内容将涵盖主流的白盒测试与黑盒测试设计方法与技术,例如:McCabe测试路径分析方法、正交矩阵测试用例设计方法……等;
    * 测试是重要的质量管理方法,但是不是唯一的方法。本课程还将种点介绍测试与其他
    * 测试团队是软件开发组织内部相对独立、但是又比较容易被忽视的一环。本课程还将从团队管理和团队建设的角度,介绍如何构建和管理测试团队的能力(Competency);
    * 课程采用互动式教学,内容包括大量案例(而这些案例绝大部分又都是讲师在历年做咨询过程中亲历亲为的案例),通过对实际案例的研讨,加深学员对所学内容的理解和实际转化能力,在提高课程趣味性的同时将极大的帮助学员加深对培训内容的理解和体会;
    * 必要时,可以根据贵公司的业务领域特点、过程体系与过程改进目标对本课程进行定制化;
    * 讲师是过程管理和研发领域的业务专家,长期在国际领先的研发企业从事研发管理及管理咨询工作,有丰富的过程管理、研发管理咨询经验。

    培训收益
      通过课程的学习可以系统提升测试经理、测试工程师和/或高级管理人员测试能力和测试管理能力:
    * 分析业界公司在软件结构化测试过程中的误区,并分享成功经验;
    * 了解软件结构化测试的基本概念、基本框架和实施时的关键注意事项;
    * 了解软件结构化测试过程中各个角色的定位、职责、入口与出口条件,以及测试队能力模型与任职资格标准;
    * 掌握CMMI-DEV V1.3过程改进模型对于测试活动的目标与实践;
    * 理解并实践主流的关于白盒测试的测试用例设计方法和技术;
    * 理解并实践主流的关于黑盒测试的测试用例设计方法和技术;
    * 理解关于测试缺陷数据的分析方法和技术。

    参课对象
      测试经理/测试管理人员、测试工程师、质量经理、高级技术人员、质量保证工程师

    课程大纲
    Module1 概述
    * 测试的定义
    * 经由测试手段发现的缺陷
    * 测试的分类
    Module2 CMMI模型对于测试活动的目标与实践要求
    * 产品集成(PI)”过程域的目标与实践,重点关注:集成与测试的顺序
    * “验证(Ver)”过程域的目标与实践,重点关注:分析测试结果以确认出口条件
    * “确认(Val)”过程域的目标与实践,重点关注:构建测试环境
    * Case Study 1分组练习:根据给定的需求定义系统的测试策略
    Module3 测试策略的设计
    * 定义测试策略
    * 根据测试策略定义测试计划
    Module4 测试用例的设计
    * 两种最基本的测试用例设计方法:等价类划分法与边界值法
    * 因果关系图方法
    * 决策分析表方法
    Module4(续) 测试用例的设计
    * 以最小的代价换取最大的覆盖率的方法:正交矩阵
    * 以最小的代价换取最大的覆盖率的方法:数据流
    * 以最小的代价换取最大的覆盖率的方法:McCabe测试路径分析方法
    * Case Study 2分组练习:使用McCabe方法设计测试路径
    Module5 测试类型
    * 集成测试
    * 系统测试
    * 验证非功能性需求的测试:性能测试、压力测试、容量测试、配置项测试、恢复性测试、可维护性测试、文档测试……等
    Module 6 测试的缺陷管理与缺陷预防
    * 缺陷分类
    * 缺陷报告
    * 缺陷度量
    Module 7 测试团队的管理与能力建设
    * 测试团队的组建
    * 测试团队的能力架构
    Module 8 总结

  43. 软件性能测试实操培训

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  44. 产品失效模式影响分析

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  45. 研发质量管理与过程改进高级实战

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  46. 研发过程改进及EPC运作实务

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  47. 产品测试方法与工具

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  48. 研发人力资源管理

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  49. 研发体系任职资格管理与设计

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  50. 研发绩效管理与员工激励

    课程背景
    研发绩效管理中面临的主要问题:
    1、研发工作不好量化,如何合理设定KPI?
    2、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力?
    3、如何在研发内部建立团队考核的方法?
    4、如何在研发内部建立合适的绩效考核指标体系?
    5、如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系?
    6、研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系是什么?
    7、如何对研发人员进行有效的激励?
      研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高,是研发人力资源管理中最复杂的部分之一,研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”,使被管理者得到激励从而产生更大的效益。研发由于其工技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。
      本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结,针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系,是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。
      课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析,着重培训学员的实施能力,针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解,并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧,包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。

    课程收益
    学习研发绩效管理的系统方法与流程
    学习研发绩效考核KPI设定的科学方法
    学习研发人员激励的有效手段与技巧
    掌握提高研发团队效能的综合手段

    培训对象
    项目经理、研发经理、人力资源部、产品线经理、事业部经理、研发副总、总裁等

    课程大纲
    第一部分 研发绩效管理概述
    1.1人力资源管理大厦
    1.2什么是绩效
    1.3如何正确理解绩效管理(绩效管理≠绩效考核)
    1.3.1绩效管理是什么(持续交流的过程、组织的价值评价体系)
    1.3.2绩效管理不是什么(一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒)
    1.4为什么要进行绩效管理
    1.4.1员工的困惑
    1.4.2理的困惑
    1.4.3对组织的回报
    1.5研发绩效管理的独特性
    1.5.1研发人员的特点
    1.5.2研发人员的素质要求(讨论:研发人员应该具备哪些素质?)
    1.5.3讨论:研发人员应该具备哪些素质?
    1.5.4对研发人员进行激励的重要性(激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应)
    1.5.5研发管理者的特点
    1.6研发项目经理为什么难做
    1.7讨论:贵公司在(研发)绩效管理中存在着哪些问题?操作上有哪些难点?
    1.8绩效管理中的核心问题(六大核心问题)
    1.9绩效管理系统解决方案:绩效管理系统论

    第二部分 研发绩效计划
    2.1研发绩效计划的前提条件和参与人员
    2.2绩效计划制定流程
    2.2.1重新明确岗位职责
    2.2.2选择、分解KPI到岗位
    2.2.3确定各KPI的权重
    2.2.4确定基本目标值和挑战目标值
    2.2.5检查
    2.3绩效计划示例
    2.4业界优秀实践PBC介绍
    2.4.1PBC是什么?
    2.4.2为什么要推行PBC?
    2.4.3如何制定PBC?
    2.4.4制定的要求
    2.5绩效目标之来源
    2.6绩效目标之内容
    2.6.1赢的承诺(WINNING)
    2.6.2执行承诺(EXECUTION)
    2.6.3团队承诺(TEAMWORK)
    2.6.4目标、执行、团队间的关系
    2.7绩效目标之衡量指标
    2.8如何制定个人绩效承诺计划
    2.9演练:运用PBC制定绩效目标

    第三部分 研发绩效辅导
    3.1实施绩效辅导的原因
    3.1.1员工的收益
    3.1.2管理者的收益
    3.2实施绩效辅导的方式
    3.2.1经常性指导
    3.2.2定期回顾
    3.3演练:如何辅导不同类型的人

    第四部分 研发绩效考核
    4.1绩效考核在绩效管理中的位置及作用
    4.2绩效考核的流程
    4.2.1获取对该系统的支持
    4.2.2选择适当的评估工具
    4.2.3选择评定者
    4.2.4确定评估的时间安排
    4.2.5保证评估公平
    4.3人力资源部同研发主管之间的角色分工
    4.4绩效考核的信息来源
    4.5绩效考核关注点
    4.6绩效考核的误区
    4.7企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
    4.8绩效考核案例讨论
    4.9有效团队的要素
    4.10团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
    4.11研发项目开发团队考核的方法
    4.12研发项目开发团队考核的指标
    4.13设定研发量化指标需要考虑哪些因素(T、Q、C、S)
    4.14演练:请作出研发产品/项目经理的考核指标

    第五部分 研发绩效反馈
    5.1研发人员有效沟通的障碍
    5.2绩效沟通的基本原则
    5.3绩效反馈的方法
    5.4如何面对员工质疑或投诉
    5.5案例讨论
    5.6绩效沟通演练

    第六部分 绩效考核结果运用
    6.1绩效考核结果运用的领域
    6.2研发薪酬的构成及特点
    6.3研发薪酬制度的三个平衡
    6.4薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
    6.5如何根据绩效及任职资格调整薪酬
    6.5.1研发人员的双重晋升机制
    6.5.2技术任职资格等级划分
    6.6任职资格认证与绩效考核之间的关系

    第七部分 研发绩效考核指标体系设计
    7.1 KPI的定义
    7.2为什么要引入KPI
    7.3 KPI的作用
    7.4 KPI与目标的关系
    7.5 KPI设计流程
    7.5.1明确组织的战略和战略目标
    7.5.2确定公司的KRA及KPI
    7.5.3确定部门的关键职责及衡量指标
    7.5.4将公司KRA及KPI分解到相关部门
    7.5.5确定公司的核心流程及其KPI
    7.5.6将流程KPI分解到相关部门
    7.5.7对部门衡量指标进行筛选和确认
    7.5.8制作各部门KPI管理表
    7.6 平衡积分卡简介

    第八部分 研发管理有效的激励措施
    8.1激励的重要性(员工的需求与激励)
    8.2你了解你的员工的需求吗?(保健因素与激励因素的区别与联系,如何应用这些因素?)
    8.3公司愿景和团队愿景关系
    8.4团队远景设立(实战演练:远景设定)
    8.5如何设立团队目标(MBO)
    8.6目标激励作用与技巧
    8.7授权管理与激励
    8.8目标激励与执行
    8.9如何强化激励(小狗与员工)
    8.10公平与激励——客观公平存在吗?如何在实际管理中应用这一激励手段?
    8.11讨论:如何应对下属的要求(例如晋升、加薪等)
    8.12课程总结
    8.13阅读书目推荐

  51. 研发体系薪酬管理与设计

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  52. 人力资源过程能力成熟度模型

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  53. 研发培训师培训

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  54. 产品平台与共用组件(CBB)管理

    课程背景
      随着互联网时代的到来,移动互联网、物联网、云计算、大数据迅猛发展,全球范围内掀起新一轮技术与产业变革。2012年美国率先提出 “工业互联网先进制造业国家战略”,2013年德国正式提出“工业4.0”战略,2015年中国提出“中国制造2025”战略,世界工业强国力图在新一轮工业革命中占据先机。
      工业4.0主要是通过互联网实现从大规模制造向大规模定制化的转型,全球用户可以在任何地点、任何时间通过网络终端定制个性化产品,也就是智能制造。 在工业4.0趋势下,对于自主研发与产品创新型企业,在发展到一定规模时,面临日益激烈的市场竞争环境和越来越普遍的个性化客户需求。如何从大规模制造转向大规模定制化智能制造,成为企业必须要考虑的现实问题。
      对企业研发而言,随着客户数量与类型的增长,产品复杂度、产品类别、产品型号也随之增加,研发面临非常大的压力。如果研发还延续早期的一个独立的产品开发团队负责一个产品/项目,那么将面临下面的困境:
    1、研发团队、研发人员数量急剧膨胀;
    2、研发组织、流程越来越复杂,管理难度加大,研发人员的增加反而人均产值急剧下降;
    3、新产品/项目开发周期越来越长,很难满足客户交期要求;
    4、新产品质量问题多,经常要很长时间才能稳定;
    5、相同或相似问题反复出现在不同产品、不同项目、不同人员上;
    6、零部件种类庞杂,库存“漫流物资”居高不下;
    7、产品制造、维修成本难以下降;
    8、小批量、定制化订单成为“鸡肋”,做可能亏损,不做客户流失。
      面临这样的问题,企业需要进行产品平台与CBB(模块化)构建及应用管理,加强共享与重用,实现企业高效率、高质量、高智能(柔性)的研发与生产交付。 本课程呼应工业变革的大趋势,针对企业在大规模定制化时代的典型问题,侧重讲解了如何构建产品平台与CBB,如何有效应用管理平台与CBB,提升企业研发体系效率与质量。结合讲师多年实践案例分享,目的是指导学员掌握产品平台与CBB构建管理相关知识与方法。

    培训收益
    1、工业4.0发展趋势与智能制造构建架构;
    2、深刻理解产品平台与CBB应用对企业的重要意义;
    3、深刻理解产品平台、公用组件(CBB)、技术要素、技术规划、技术预研、技术开发等概念,以及其关系;
    4、系统掌握产品平台构建与管理方法,能够结合实践工作进行平台构建与管理;
    5、系统掌握模块化设计与应用方法,能够结合实践进行应用;
    ? 学习掌握产品模块化设计与应用框架体系;
    ? 学习掌握产品模块划分方法;
    ? 学习掌握产品模块化设计方法;
    ? 理解产品模块化评审结构;
    ? 理解模块入库与模块试用方法
    ? 学习掌握模块化营销、模块化制造、模块化采购、模块化服务等方法
    6、深入了解产品平台管理、模块化设计与应用对研发组织结构的要求,尤其是对技术管理相关职能部门要求;
    7、通过案例研讨、学员活动环节学习先进企业在产品平台管理、模块化设计与应用方面的经验。

    培训特色
    系统理论指导:课程从产品平台规划、产品平台构建管理、CBB设计与应用,深入浅出阐述了如何结合企业实际情况进行平台与CBB管理应用。
    案例与互动:课程综合、提炼讲师在实际咨询服务过程中的最佳实践,从实用、解决学员实际问题的角度出发进行设计。
    结合实际演练:通过对培训对象实际工作展开演练、研讨等方式提高课程转化效率。

    培训对象
    本课程适合机械、电子、自动化等行业研发总经理、总工程师、研发经理、研发项目经理以及研发资深员工。

    课程大纲
    第一部分 工业4.0与产品平台、CBB管理
    1、工业4.0趋势下的大规模定制化服务
    1.1、什么是工业4.0?
    1.2、工业4.0在国内外应用实例
    1.3、案例分享:定制化服务应用案例分享以及研讨
    2、智能制造与产品平台、CBB管理
    2.1、智能制造的构成
    2.2、智能制造案例分析
    2.3、构成智能制造的必要条件
    2.4、智能制造(大规模定制化)解构
    第二部分 产品平台与CBB管理概论
    1、产品平台、CBB与IPD体系
    1.1、产品平台、CBB与技术管理体系
    1.2、技术管理与IPD体系
    1.3、产品平台与CBB管理应用整体框架
    1.4、产品、产品平台、平台产品、CBB、技术要素构成
    1.5、案例&分享
    1.5.1、产品树构成与案例分析
    1.5.2、研讨&演练:我们的产品构成关系是怎样的?
    2、产品线、产品平台、平台产品、CBB、技术要素基本概念
    2.1、产品线概念及案例
    2.2、产品线演变路径
    2.3、研讨&演练:描绘企业产品线演变路径
    2.4、产品平台概念及案例分析
    2.5、平台产品概念及案例
    2.6、CBB与技术要素概念
    3、产品平台与CBB管理应用意义
    3.1、产品平台与CBB应用重要价值
    3.1.1、案例:某企业研发困局
    3.1.2、分析&研讨:如何破解研发困局
    3.1.3、案例:某企业实施平台与CBB管理后的变化
    3.2、基于平台满足客户个性化需求的方式
    3.3、产品平台业务分层
    3.3.1、案例分析&演练:如何进行业务分层
    3.4、技术与产品的异步开发模式
    第三部分 产品平台构建与管理
    1、产品平台构建与管理关键步骤
    1.1、产品平台构建方法
    1.2、市场细分与客户差异化需求分析
    1.3、产品系列化差异分析
    1.3.1、案例分析&演练:案例产品差异化分析
    1.3.2、结合实际业务,我们产品主要差异化有哪些?
    1.4、平台要素识别
    1.4.1、案例分析:通过案例平台要素识别,有哪些注意事项
    1.5、平台定义
    1.5.1、案例分析:通过案例平台定义,有哪些启示?
    1.6、平台项目分析与规划
    2、产品平台规划与管理
    2.1、产品平台衍生战略
    2.1.1、分析&研讨:我们的产品平台有哪些衍生战略?
    2.2、产品平台绩效衡量指标
    2.3、产品平台生命周期
    2.4、产品平台项目团队构成
    2.5、技术管理团队绩效衡量与评价
    2.6、产品平台项目路标规划与管理
    第四部分 模块化设计与应用整体概论
    1、模块化设计与应用整体概论
    1.1、模块化应用案例分析
    1.1.1、不同行业模块化案例分享
    1.1.2、研讨:模块化设计与应用带来的价值有哪些
    1.2、模块化设计与应用框架
    1.2.1、模块化设计、模块化营销、模块化采购、模块化制造、模块化服务分析
    1.2.2、企业各职能如何进行模块化应用?
    1.2.3、研讨:结合我们的业务实际,我们可以开展哪些模块化应用?
    1.3、模块化设计概要步骤
    1.3.1、模块划分、模块定义、模块设计、模块应用
    第五部分 模块划分
    1、模块划分
    1.1、模块划分与组合原理
    1.2、模块划分方法:标识法与模块功能展开(QFD)法
    1.2.1、标识法应用案例及分析
    1.2.2、QFD方法及其步骤
    1.2.3、QFD方法划分模块应用案例
    1.2.4、研讨:如何对产品进解构,产品解构颗粒度如何掌握
    1.2.5、演练:结合实际产品,总结共同性需求,并转化为设计方案,将设计方案转化为模块化。
    1.3、模块划分注意事项
    1.4、模块划分评审与优化
    1.5、模块接口关系分析
    1.6、研讨:模块划分的重要意义
    第六部分 模块定义
    1、技术要素识别
    1.1、提炼公司技术要素
    1.2、识别技术要素
    1.3、技术要素识别主要作用
    1.4、如有有效识别技术要素
    1.5、案例分析及研讨
    2、零部件归一
    2.1、为什么要进行物料优选与零部件归一
    2.2、物料优选与零部件归一方法与步骤
    2.3、案例分享:案例企业零部件归一过程与收益
    2.4、研讨:如何结合实际工作在企业中开展物料优选与零部件归一
    3、模块定义
    3.1、模块定义过程及其作用
    3.2、模块定义包含的主要内容
    3.2.1、模块接口关系定义
    3.2.2、模块参数与实现方案
    3.2.3、模块定义案例
    第七部分 模块设计与模块绩效评估
    1、模块设计
    1.1、模块设计工作如何开展
    1.2、模块设计过程中的评审
    2、模块入库与试运行
    2.1、模块库一般结构
    2.2、模块版本管理
    2.3、模块权限管理
    2.4、模块运营管理
    3、模块绩效评估
    3.1、衡量模块绩效的指标
    3.2、如何开展模块绩效评估
    3.3、案例企业分析:模块的重用程度、成本、质量
    3.4、研讨&分享:如何结合实际工作规划企业模块绩效评估
    4、模块化设计与评审要点与注意事项
    第八部分 模块设计与应用组织与流程
    1、模块应用架构
    1.1、模块应用架构
    1.2、企业各职能如何有效开展模块化应用
    1.3、模块化应用流程
    1.4、如何结合IT系统进行模块化应用管理
    2、模块化设计与应用组织
    2.1、模块设计组织
    2.2、研讨:适合企业模块设计组织

  55. 可靠性设计

    课程大纲

    第一部分:可靠性概论及数学基础
    1:可靠性工程发展简况
    1.1:从AGREE到国内,从军工到民品,从电子可靠性到机械可靠性到软件可靠性,从可靠性设计到可靠性试验到可靠性评估的发展过程
    2:可靠性基本概念
    2.1:MTBF、MTTF、可靠性、失效率、可靠度等几个常用概念的含义和计算
    3:产品可靠性与产品t=0的质量和t>0的质量
    3.1:可靠度运算基础和计算公式
    3.2:系统失效率与各环节失效率和影响因子的关系
    4:提高产品可靠性的方法和途径
    4.1:建立一致性的可靠性工程
    4.2:基于环境条件、用户人机接口、关联设备三部分的SFC分析及应对措施
    4.3:FMEA与FTA
    4.4:可靠性的数学基础
    5:概率
    6:可靠性常用分布
    6.1:指数分布、正态分布、威布尔分布的含义和特征
    6.2:3参数估计
    6.2.1:点估计
    6.2.2:区间估计

    第二部分:可靠性设计与分析
    1:可靠性建模
    1.1:可靠性串并联模型与可靠度计算方法
    2:可靠性预计
    2.1:基于GJB299C的可靠性预计方法,案例说明
    3:可靠性分配
    3.1:基于GJB299C的可靠性分配方法,案例说明
    4:潜在失效模式及影响分析
    4.1:常用器件的失效机理、失效应力和解决办法(含TVS/压敏电阻/保险丝等保护器件、电阻电容等分立元件、二极管/三极管/MOSFET/IGBT等半导体器件、各类IC器件、及导线/磁珠/PCB/插座等辅助型元件)
    5:失效树分析
    5.1:失效数模型举例
    6:可靠性设计准则
    6.1:安规设计准则/电磁兼容设计准则/可维修性设计准则/可用性设计准则/嵌入式软件可靠性设计准则
    7:降额设计与热设计
    7.1:降额设计准则/热设计与热测试/热设计准则
    8:耐环境设计
    8.1:环境防护设计准则(防腐蚀、防尘、防潮、防震动等)
    9:机械产品可靠性(应用)
    9.1:机械结构可靠性设计规范(焊接、塑料件、铸件、力学特性、机械与电子的相互作用影响,结构电磁兼容和结构热设计等)

  56. 可制造性设计

    课程背景
    随着各大跨国公司逐步把研发中心移至中国,以及中国本土的高科技公司逐渐增多,从事电子产品研发工作的工程师越来越多,特别是硬件开发人员,普遍存在对制造工艺技术的不熟悉,可制造性概念比较模糊。对PCB布局设计,元件选择,制造工艺流程选择,热设计,生产测试手段等方面的实际经验不足,导致设计出的产品不具备可生产性或可生产性差,需要多次反复改板,影响了产品的推出日期,甚至影响了产品的质量和可靠性。

    培训收益
    了解可制造性设计的重要性,推行产品开发过程中设计人员应承担的职责
    了解制造工艺流程及典型工序的基本知识,帮助设计工程师理解工艺设计规范,达到设计中灵活运用
    基板和元器件基本知识,在设计中的选取准则,直接关系单板加工流程、成本、产品质量、可靠性和可维护性等方面
    单板热设计是影响单板可靠性的主要方面,介绍热设计的常用方案
    从工艺加工等后工序的角度介绍PCB设计中直接相关的焊盘设计、基板设计、元件布局的基本知识

    培训特色
    本课程以DFM的基本理念出发,深入浅出地介绍了DFM的基本知识、方法和常用问题。引导学员从认识生产工艺入手,逐步了解PCB制造过程,PCB材料选择,SMT封装和插件的选择,现代电子组装过程,不同工艺路线对产品设计的影响,以及热设计,钢网设计,可测试性设计和可返修性设计等内容。并探讨了如何建立DFM规范等话题。通过本课程的学习,学员能够基本掌握DFM的基本思想和方法,并且可以着手开展DFM的工作,提升公司产品设计水平,缩短与国际先进水平的差距,提高产品竞争力。

    培训对象
    产品硬件设计工程师,CAD layout工程师,生产工程师、 工艺工程师、设备工程师 、品质工程师、硬件研发部经理、工程部经理、品质部经理。

    课程大纲
    第一部分 电子产品工艺设计概述
    1:电子产品的新特点与SMT工艺发展趋势
    2:什么是DFM、DFR、DFX,为什么需要DFM
    3:产品制造工艺的稳定性与设计有关吗?产品的制造成本与设计有关吗
    4:DFM工艺设计概要
    5:立碑缺陷的系统分析
    第二部分 SMT制造过程概述
    1:SMT(表面贴装工艺)的来源和发展;
    2:常用SMT工艺流程介绍和在设计时的选择;
    3:SMT重要工艺工序:锡膏应用(锡膏印刷、锡膏喷印新技术)、胶粘剂应用、元件贴放、回流焊接
    4:波峰焊工艺、选择性波峰焊工艺
    5:虚焊、连锡等工艺缺陷的分析
    第三部分 基板和元件的工艺设计与选择
    1:基板和元件的基本知识
    2:基板材料的种类和选择、常见的质量问题及失效现象
    3:PCB各种表面处理方式优缺点分析
    4:元件的种类和选择,热因素,封装尺寸,引脚特点
    5:基板、元件的选用准则
    6:组装(封装)技术的最新进展:MCM、PoP、3D封装
    第四部分 电子产品的板级热设计
    1:为什么热设计在SMT设计中非常重要
    2:高温造成器件和焊点失效的机理
    3:CTE热温度系数匹配问题和解决方法
    4:散热和冷却的考虑
    5:与热设计有关的走线和焊盘设计
    6:常用热设计方案
    第五部分 焊盘设计
    1:影响焊盘设计的因素:元件、PCB、工艺、设备、质量标准
    2:不同封装的焊盘设计
    3:焊盘设计的业界标准,如何制定自己企业的焊盘标准库
    4:焊盘优化解决工艺问题案例
    第六部分 PCB布局、布线设计
    1:考虑板在自动生产线中的生产
    2:板的定位和fiducial点的选择
    3:板上元件布局的各种考虑:元件距离、禁布区、拼版设计、机械应力布局考虑
    4:不同工艺路线时的布局设计案例
    5:可测试设计和可返修性设计:测试点的设置、虚拟测试点的设置;
    第七部分 钢网设计
    1:钢网设计在DFM中的重要性
    2:钢网设计与焊盘设计的关系
    3:钢网设计的要素:厚度、开口几何尺寸、宽厚比等
    4:新型钢网:阶梯钢网Step Stencil、纳米钢网
    第八部分 电子工艺技术平台建立
    1:工艺为什么重要
    2:如何提高电子产品的工艺质量与工艺可靠性
    3:DFM设计流程与规范体系
    4:DFM规范体系建立的保证
    5:DFM设计规范在产品开发中如何应用
    第九部分 讨论

  57. 用户体验交互设计

    暂无数据!
  58. 电磁兼容设计

    暂无数据!
  59. 互联网产品用户体验分析

    暂无数据!


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